推荐极限绩效

作者静封更新于：2013-08-06 11:27 1879

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用好绩效“双刃剑”

每个HR手里都握着一把寒光闪闪的双刃剑－绩效！使用得好，可以激发员工的斗志、加强团队的凝聚力，但一旦失手，则会抽... 我要投稿 >

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绩效对于员工来说，是一种恐惧，绩效考核会让工资降低，要求我这样，要求我那样，都不能放开手脚去工作。对于企业管理人员来说，是一个繁琐的流程，今天做这个表，明天填写那个数据，自己工作都没做好，还做什么考核表，浪费时间。绩效真的那么可怕吗？

首先，我们要先理清绩效管理，究竟要管什么？绩效管理的目的是什么？大家比较认同的一个观点，绩效，就是员工的业绩，绩效管理，就是要管控员工业绩成果的一个管理体系。可我们是否有考虑过，影响员工业绩的原因有哪些呢？现在行内比较推崇的是KPI目标绩效管理，是让员工明确自身工作目标的一种管理方法，让员工围绕目标去工作，这样效率会相对比较高。制定了一系列的指标与标准，可是效果往往并不是很理想，因为绩效，不能单纯只考虑刻板的考虑岗位的目标，同时还需要结合企业的整体状况去分析。

在过去曾经出现过一个这样的案例，一个企业的员工，连大小便都需要进行处罚，都需要管理。因为当时的整体氛围就是比较混乱，人的行为素质比较低下，这样的要求就成为当时阶段的管理重点。其实，绩效，本身就需要与企业文化相结合，而现在很多做绩效的，都是单独只考虑到绩效的本身，而忽略了人力资源的其他模块，或者企业管理过程中的不足点。导致绩效做的不到位的一个原因。绩效，名为绩效，可是其目的不一定单纯针对绩效的目标，而是如何引导绩效的提高。当如果将影响绩效的问题分析到其本质，可能就只有一两点原因的时候，纠正这个问题，就是绩效管理要针对的对象，也是本文为什么叫极限绩效的原因。假如将绩效只定力一个点，而这个点是在公司普遍存在的问题，那这就是这阶段的主要绩效管理重点，在这个基础上辅助与其他绩效考核标准，那这套考核体系就可以出来了。

第二，绩效结果的作用是什么呢？一般来说，主要是影响到员工的收入，绩效与薪酬相关联，那人力资源的其他模块呢？基本上比较少。一，培训，绩效同时也是反映被考核人员的能力情况，经过分析可以得出其能力的优缺点，便于制定其培训计划，以及分析部门及企业培训的需求情况。二，招聘，绩效也可以从侧面掌握招聘人员的匹配程度，便于分析不同岗位的招聘要求及侧重点。三，组织规划，绩效也是衡量组织规划适当与否的一个数据来源，岗位的设置，流程是否合理等，都可以在一定程度上得到体现。但是，其他模块的工作，并没有得到很好的体现和使用，没能很好的运用绩效管理的作用。因此，绩效不能单独只考虑绩效本身，而需要横向展开到其他各模块，各工作当中，才能很好的发挥绩效的作用。

第三，很多企业在制定绩效体系的时候，往往会希望尽善尽美，在绩效考核体系中，细化以及完善，使所制定的考核体系达到100%的周全和细致。可结果是，操作性弱，流程复杂，不便于管理。

第四，绩效考核项目的设置，很多企业都是太主观，考核项目设置不合理，不是依照与工作流程，而是单纯根据现有岗位的工作内容进行考核，会造成考核内容，不是一个人能达成的，需要两人，甚至两人以上才能完成，这样，就会有失公平，难以得到绩效的目的。

第五，绩效不是一个人，一个部门的工作，需要得到公司的认可。因此，绩效方案的制定以及执行，都是需要得到各部门的人员接受与认可，在制定的时候，需要结合各部门的意见，在执行的时候，需呀做到提前沟通，得到老板的认可。

绩效管理既然有那么多需要注意的地方，那在企业中，该如何开展绩效体系的构建呢？

一．梳理企业工作业务流程：绩效就是业绩的考核，便于优化业绩，那业绩的产生，和业务流程息息相关。因此，梳理企业工作业务流程为绩效体系建立的首要步骤，明确业务及生产的各个流程关系，每个流程该达到的效果。这就是绩效的考核重点，作为考核的依据。

二．明确岗位的职责与要求：流程梳理清楚后，就是匹对现有工作人员的具体职责与要求，是否围绕该工作流程的目标而设立的，如果不是，甚至需要做工作内容的调整与岗位优化。然后与各人员进行沟通，明确其岗位内容。如果人员能力不符合要求的，可能还需要考虑调整岗位。

三．确定岗位的核心目的：由于一个流程不一定是一个人能完成，可能需要几个人共同完成。因此，需要明确不同的岗位人员，其工作目的，便于制定其考核量化指标。

四．结合各岗位的核心目的转换为量化指标：工作内容的重点明确后，那就需要制定其具体的量化标准及评分方式。在这里需要注意的是，量化标准，或者评价标准，需要结合流程的上下环节进行考虑。也就是工作业绩是否达到下一环节的标准。是否能让整体的工作流程顺利开展和快速执行。

五．绩效等级划分：绩效的划分，一般有四个线，如果需要再细化的，可以根据实际情况划分更细致。1.最低线：这个岗位的最低标准，能让工作流程正常运行的阶段。2平均线：如果有多人工作的，则会有平均业绩的分数线，用于衡量平均标准。3理性先：按照理论分析，只要通过个人努力，就可以得到的良好业绩表现。4.感性线：感性认为可以，需要更多的努力，不断的提高自身能力，难度较大，但是也会偶尔出现。

六．绩效体系制定完毕后，需要及时与老板沟通，以及老板信任的其他高管进行沟通，得到其认可与支持，按后在针对其余管理人员进行宣传与引导。最后，是对其他员工进行宣传。

七．绩效考核体系的运行：绩效考核的重点，会根据企业的运行状况进行变化，绩效不能一成不变，需要根据企业发展周期及周边企业运行环境的变化而适当的调整，建议一般一年一次分析绩效体系的合适性，看是否需要进行调整。如果涉及到业务变化，还需要马上进行调整。

最后，绩效考核结果的运用。在开篇已经有做过简要说明，在这里就不做详细分析了。

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