1、 BSC绩效考核。
采用这种考核方式的是我遇到的一家国有企业，经过工作计划、关键事件、360度、KPI等几个考核阶段后，前年采用了BSC考核方式。该企业民品化和市场化比较早，产品技术在行业比较领先，市场占有率连续几年稳居第一位，其组织结构、管理制度、部门职责、岗位配置、员工JD、企业文化、员工忠诚度和向心力等都比较成熟和完善，经过几十年的市场和管理积累，其财务指标、内部流程、顾客管理、学习创新、特色建设等方面都自成系统，具备了采用BSC绩效考核的基础。据目前来说，考核效果还是不错，从上到下比较认同。
我们都知道，平衡记分卡绩效考核方式包括财务、流程、顾客、学习等四个维度的大指标，各大指标下面根据企业实际又可设置3到5个小指标，真正让企业各部门形成合力，同时又相互影响，四大维度相互支撑、相互影响，财务指标是显性的，其他三维度是隐性，只有隐性的完善和提升，也就是说：只有各部门业绩上去了，大家的考核结果才会更好。
BSC考核方式虽然好，但需要企业内部管理、流程、制度等需要较为完善，团队建设也需处在良性的发展中，否则，不宜采用该考核方式。也是目前大多数企业无法运用的原因。
2、 KPI绩效考核。
在我服务过的多数企业或曾经了解过的不少单位中，目前绝大多数都是采用的这一考核方式，我认为这是十分适合企业环境和企业实际情部的。这也正应了“20、80原则”和“抓问题抓关键”、“打蛇打七寸”的老经验。这一考核方式，相信各位卡卡都是比较熟悉的。
但采用KPI考核方式时，我认为关键是要尽量做到各指标量化，尽量少的使用描述指标考核，这样才更直观、更有说服力，在这一点上，各单位间是有所区别的，比如：不少机关事业单位考核的描述指标比例偏多、注重员工业绩的民营企业量化指标偏重。当然，设计考核方案时，根据部门职责和岗位不同量化、描述指标也有区别，比如：市场、生产、销售等量化的指标就明显较多，而后勤支持类的行政、HR、财务等描述指标就会不少。还有，在考核周期上也需根据不同职位来设计，越高层的周期越长，因为他们的绩效需要那么长的周期才容易体现出来，一般员工适合每月考核，这也便于与每月工资或奖金挂钩。同时，设计了KPI指标后，也应设置一些通用考核指标（比如出勤率、违纪情况等），控制所有考核项目在5至8项左右为宜。
抓住了关键就等于取得了成功，所以，我认为，还是将KPI考核方法用好用足吧。
3、360度考核。
这种考核方式在追求利润最大化的企业里，目前是很少采用了。只是在那些刚刚引入绩效考核或各方面制度管理还不太规范的单位里仍在使用。
我们都清楚，主要涉及德、能、勤、绩四个方面，再细分更多更小的项目，少部分采用量化考核，多数采用描述或象征量化（比如：优为5分、良为4分、中为3.5分、及格为3分、差为2分等类似计分法），描述就是用不少抽象化的语言模糊进行标准的描述，给分者也只能凭感觉或印象打分。给分者有直接上级、平级、下级、客户等，在员工中形成了相互评分的气氛，只不过直接上级的权重最大。
这种方式也容易导致“你好我好大家好”的评分法，反正“我们是同事，低头不见抬头见”，相互评个高分未尝不可，可以形成公司较强的团结文化；另外，容易成为某些人打击报复的工具，形成小团队现象。但如果单位领导或HR部门控制得力，也能从考核业绩上看得出被考核者存在的问题，只不过可能不是很客观、很具体。
多数采用这种考核方式的单位最终都流于形式，没有起到考核或促使员工提高业绩的作用。
4、MBO绩效考核。
简单来讲，就是根据工作或项目的目标来制定各项小指标，以这些小指标的全部完成达到工作或项目目标的最终完成。一般来说，有具体的时间、数量、质量、责任人等要求，这需要被考核者与其上级、HR部门共同协商各项指标。这种考核办法与项目制有类似的地方，操作起来也比较实用、简单，便于对HR专业知识不太熟悉的各部门负责人理解和使用。
5、关键事件考核。
这种考核方式可能大家不是经常见到，但我认为它非常适合公司初创时各项工作都有点混乱的状态，但又不可能不考核。
考核时一般是由直接上级记录下属重要工作的执行、完成情况，然后于每月固定时间打分考核，只有这样，给分才有理有据，让下属心服口服。这也给各位管理者提出了平时要有做笔记的习惯。
另外，实行的项目制考核也属于这种考核方式。虽然与KPI有类似的地方，但相对来讲，形式、项目、标准都自由得多，HR部门参与度也要轻一些。但这种考核方式有一定时期性，不宜长期采用。
6、工作计划考核。
这种方式比较适合暂不想引入规范考核系统的单位，但又不得不对员工的工作业绩进行跟踪和促进，于是，公司要求各部门、各部门要求其各员工通过“协商”的方式制定好年、月、周工作计划，并签名认可。在周、月、年例会时自我做检讨，同时，领导和HR部门也保持监督、跟进。其结果应与奖金挂钩。
该方式关键点在于工作计划的制定上，这需要上级与下属要充分交流，制定切实可行的计划（SMART原则），并保持日常的检查、请示、交流等。
我认为，运行一至二年后，就可以使用KPI考核法了。
7、凭印象感觉考核。
在一些个体单位或单位人数不多时，老板一个人有足够多的时间和精力来管理单位全体人员和所有的工作，对每天哪些人做了什么事、将事情做到了什么程度、谁有什么能力谁是什么性格等都了如指掌；另外，老板习惯使用自己的亲信，亲信们一手遮天，老板只管他自己认为重要的事，只要公司不出现“特别重大”的事件，公司业绩过得去，其他则不管不问。
于是乎，那些亲信们对下属的考核、打分时就凭感觉和印象了。如果负责一点儿的，考核还能做到相对公正、公平，如果只认“亲疏”“好恶”来评价，则只能带来“怨气一片”。总之，这种考核在一些小公司里比较常见，但因为老板关系多、产品销路好，照样也能挣大钱。所以，什么考核不考核，只要过得去，不出大事，他们是不会在乎的。
在这样的单位里，HR者只能先适应，然后再想办法融入、建议、改观。
8、强制比例及末位淘汰。
我认为，这样的考核方式不太可取。强制比例虽然能够宏观上控制优、良、中、差的人数，掌握好公司人力成本及人员升降，但极可能让业绩不好者也进入“优或良”的行列，让“优或良”的强制评为“中或差”，特别是针对那些按部门人数进行强制比例，部门人数比较少的情况更为突出。另外，末位淘汰如果没有充足的理由和证据，可能涉嫌违反劳动合同法，这也会带来法律风险。以上考核方式我认为要谨慎使用。
9、考核方式小结。
如果与多个不同老板交流，你将会得到许多有关考核方式的意外答案（比如：不用考核，一看这人，就知道他工作会不会做好；考核就是怎样想办法扣工资；考核是人事部门的事，与我老板无关；考核就是让那些工作业绩不好的走人；考核就是“举着刀吹那些不听话的人”……）不管使用什么方式考核，都或多或少能够促使员工较为努力工作，所以，我认为：考核总比不考核好。
当然，绩效考核只是绩效管理的一个环节，绩效反馈和沟通，即绩效管理的过程才是最为重要的，这些话题可能会在今后的打卡中涉及到，我们共同期待着。
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