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人力资源部职责
作为公司绩效管理考核工作具体组织和执行机构，主要负责：
1 制订绩效管理办法和考核;
2 对各项绩效管理工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；
3 对绩效考核过程进行监督与检查；
4 对公司各级人员绩效考核结果、情况进行通报；
5 对绩效考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；
6 协调、处理考核申诉的具体工作；
7组织实施绩效考核；
8建立员工绩效档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、人员淘汰、奖惩等的依据。
各部门最高负责人职责（以下简称：部门负责人）
1 负责本部门绩效考核工作的整体组织、操作及监督管理；
2 负责处理本部门关于考核工作的异议；
3 负责制定本部门人员的绩效指标、考核标准；
4 负责本部门人员的考核评分及按层级进行绩效面谈沟通；
5 负责对本部门人员、基层干部考核的结果进行反馈，帮助其制定改进计划并进行跟踪。
绩效专员职责：
1 负责推进日常绩效考核工作的开展；
2 推行各部门及岗位考核方案的实施；
3 负责绩效考核工作中各部门工作流程的控制与监督，如遇不规范行为及时反馈给HR经理；
4 负责对考核结果、相关数据的统计、反馈、分析；
5 负责执行和受理部分指标(包括奖励、投诉)的考核记录。
绩效委员会每月5号之前召开一次全体成员例会，会议内容：
1 各部门经理按照考核指标进行上月度简要的工作述职；
2 财务部提供收入\成本控制数据和绩效专员提供核准的奖励和投诉报表；
3总经办提供填好的各部门负责人绩效考核表；
4 绩效委员会成员对相关指标进行考核评分；
5 由总经办对月度工作进行总结。
考核对象
所有公司
员工，按职位及工作权重不同分为以下两种：
3.5.1 管理职：包含店助、副班级（含）以上管理类职位人员；
3.5.2 员工职：暂订为店助、副班级以下人员及文职类、其他任何一线人员；
3.5.3 各职级人员分类及代号：
职别
代号
岗 位
管理职
G
G1
总监（含）以上级别职位。
G2
经理、副经理、区域经理、主任、总助理、主管。
G3
店长、班长、店助理、副班长。
员工职
Y
Y1
文职、助理、专员、司机、电工、网管等。
Y2
吧台助师、研发员、设计师、裱花师、烘焙工、收发员等。
3.6 考核维度与权重建议：
3.6.1 G职员工考核维度、权重表：
考核维度
建议权重
考核人
业绩绩效
业绩指标完成情况
70%
总经理（或指定总经办人员）
月度工作计划（重要任务）完成进度、结果、质量
工作能力
20%
工作态度
10%
3.6.2 Y职员工考核维度、权重表：
65%
直接上司/部门负责人
15%
3.7 绩效计划与关键绩效指标（简称：KPI，以下同）的设定：
3.7.1 释义：绩效计划与KPI设立是进行绩效管理的基础和依据.绩效计划是在绩效管理期间开始时由主管人员和员工共同制定的绩效契约,是对在本绩效管理期间结束时员工所要达到的期望结果和共识,这些期望结果是用KPI的方式为体现的；
3.7.2 程序:绩效计划与关键绩效指标的设定过程如下:
A. 根据目标分解和被评估者的岗位职责确定其主要的工作目标；
B. 确定各项工作目标（KPI指标）完成的衡量标准；
C. 确定各工作目标（KPI指标）的权重、分值；
D. 将绩效计划与KPI指标编写在《绩效评估表》中。
3.7.3 如果在实施过程中，绩效目标发生变动，则必须及时调整绩效指标，并以双方认可的基础上重新设立绩效目标与权重、分值等。
注：建议：临时增加目标占总分值的20%权重，其它目标占总分值的80%权重，并依原分值比例调整。
3.8 分值设置（赋分标准）:基础分值100分+10分奖励分值=110分。
3.8.1 分值设置以‘考核维度’（岗位职责）对应的‘权重’为依据，再结合KPI指标给予赋分；
3.8.2 分值应就KPI指标的不同而不同，遵循考核维度由重到轻、由紧急到一般的原则，从多到少的有差异性设置分值，主要明确工作重心和紧急任务，指导工作方向；
3.8.3 同一岗位的人员赋分标准应尽量保持统一，以最大限度维护考核的公平性原则；
3.8.4 各考核人员有权根据工作的变动所需，适时调整赋分标准。
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