推荐忆——做考核工作之初的那些事

作者不想取更新于：2013-08-09 15:11 2468

此文已参与投稿活动

用好绩效“双刃剑”

每个HR手里都握着一把寒光闪闪的双刃剑－绩效！使用得好，可以激发员工的斗志、加强团队的凝聚力，但一旦失手，则会抽... 我要投稿 >

票数 36

早餐之际，电视新闻上正在报导一则“北京组织试点断皇粮的”热点，“秒杀”的热播多次提到了考核一说。不难想到，有关此次北京民政局“割肉做实验”新举创的成败，考核机制将起着不可或缺的作用。

考核、考核、难得的空档关注到的依然是考核。在人人谈考核的今时今日，考核早已变得尤为重要了。话说八月征文也是谈论考核，瞬间，各种考核场面纷纷呈现、考核机制应接不睱、考核结果一一再现，考“后遗症”历历在目。正所谓：五花八门、层出不穷；却也是紧扣主题、中心不离；为的就是各显神通、夺取第一。

万事开头难，写文字如此，做考核工作亦如此。

……

清一色的天蓝格子间里，身着白色工作服的小M手捧《人事实务操作手册》正在苦苦研读，对于如何“将基础人事转变为人力资源，如何进行绩效考核”等方面，小M似懂非懂地看着、学着，在无人指导与带领的情况下，仅凭书本上的这点知识，凭着经理W与总监L的鼓励与支持，借助以往接触到的一点皮毛知识，在这间千人民企照猫画虎般地展开了考核工作。

话说，在当时当地，也才是刚刚时兴起绩效考核，就连人力资源一说也才是正在被引进的过程中。小M的工作除了日常的外（指导人事文员、培训文员的工作外，还需要进行该间公司的制度起草制订工作），开展绩效考核就是首要工作了。

在翻阅了好些本书后，理论知识稍微充实了一些，小M便“照葫芦画瓢”开始了加强与各部门的接触，了解各部门的工作情况，寻求各部门与其他部门的关联，寻找“内部客户”。忙碌了好一阵子后，又开始了下一轮的工作，分部门分岗位制作表格，针对一些特殊岗位或项目工作又分设了专项考核表。预计考核方式分别通过自我考核、上级考核、同级考核、下属考核等几个方面，通用表格的考核点主要从工作能力、经验、态度三大块进行。

至此，该项考核工作接手也有两个月左右了，同时已是差不多10月份了，考核工作紧张地进行着，每一个阶段每一个环节，小M均提前向W经理汇报和请示，希望得到支持。事实上W经理和L总监也一直在支持着小M的工作，但苦于二位领导都得忙着自己的管理工作而难以花费太多时间和心血在此，故对其指导少之甚少，小M只好按得到的指示亦即原来的计划继续进行着。

接下来有些按部就班，牵头召开会议，由W经理主持该工作。会议后发放格表给相关部门、给相关人员、告知考评要领与操作方法。具体的细节已不是太记得清了，只记得这其中被催促的特多、敷衍了事的也很多、打回去重新进行的也不在少数，就为了一个分数，就为了各项工作有实际考核的资料等，关联工作完成情况与计划的参照对比等，花了不少时间。实际上也够呛的，回复当事人考核结果后，还有一个申诉程序，也有个别同事不服的，进行申诉，再考核、再回复……

不成熟的考核工作有一些伤人、亦有几分伤己。一番辛苦后已时至年底。最终的考核奖金核算方案与方式是在公司高层的操控之下进行的，总之清晰记得那年年底小M的考核年终奖是700元，较当时最低工资月标准高出近100元。

结合上述案例，总结出了最严重的两处败笔，也是后期工作时大力避免之处。

一、本末倒置：

1、未从大体框架出发、未从组织结构图着手、未详细明确各部门职责及责任到人；

2、未设定目标、亦无目标分解；

二、效率过低：

1、无整体考核方案，未制订考核标准，意象打分过于严重，难以用事实说话；

2、一开始有些闭门造车、未让其他部门了解及学习参与到该项工作中；

3、组织力度不强、缺乏宣传、缺乏信息采集、缺少他人配合；

4、用时太长、效率太慢。

无论成败得失、即使百般不足、虽然一路磕绊，但好在由始至终小M兴趣热情犹存、领导支持未减分毫，以致坚持了下来。也许初试成就不大反倒耗时耗精力、引发的矛盾较大，也许本就与当地相邻或同行企业相比过早地走于前端。总之接下来的一年该项工作有了一些停顿，而小M接着又有了机会开始偿试更深入地着手其他工作。

一段经历、一次煅炼，让小M从中学到了很多，在后来的工作中，虽然小M再也没有过像当时那么多的时间和精力仅抓考核工作时，却也有机会将人力资源六大模块同步开展，更深入地使各个模块有机结合。