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我们的绩效考核刚开始实行，相对比较简单和薄弱，正在学习阶段，向大家学习了！
1、工作计划考核。
这种方式比较适合暂不想引入规范考核系统的单位，但又不得不对员工的工作业绩进行跟踪和促进，于是，公司要求各部门、各部门要求其各员工通过“协商”的方式制定好年、月、周工作计划，并签名认可。在周、月、年例会时自我做检讨，同时，领导和HR部门也保持监督、跟进。其结果应与奖金挂钩。
该方式关键点在于工作计划的制定上，这需要上级与下属要充分交流，制定切实可行的计划（SMART原则），并保持日常的检查、请示、交流等。
我认为，运行一至二年后，就可以使用KPI考核法了。
2、凭印象感觉考核。
在一些个体单位或单位人数不多时，老板一个人有足够多的时间和精力来管理单位全体人员和所有的工作，对每天哪些人做了什么事、将事情做到了什么程度、谁有什么能力谁是什么性格等都了如指掌；另外，老板习惯使用自己的亲信，亲信们一手遮天，老板只管他自己认为重要的事，只要公司不出现“特别重大”的事件，公司业绩过得去，其他则不管不问。
于是乎，那些亲信们对下属的考核、打分时就凭感觉和印象了。如果负责一点儿的，考核还能做到相对公正、公平，如果只认“亲疏”“好恶”来评价，则只能带来“怨气一片”。总之，这种考核在一些小公司里比较常见，但因为老板关系多、产品销路好，照样也能挣大钱。所以，什么考核不考核，只要过得去，不出大事，他们是不会在乎的。
在这样的单位里，HR者只能先适应，然后再想办法融入、建议、改观。
3、强制比例及末位淘汰。
我认为，这样的考核方式不太可取。强制比例虽然能够宏观上控制优、良、中、差的人数，掌握好公司人力成本及人员升降，但极可能让业绩不好者也进入“优或良”的行列，让“优或良”的强制评为“中或差”，特别是针对那些按部门人数进行强制比例，部门人数比较少的情况更为突出。另外，末位淘汰如果没有充足的理由和证据，可能涉嫌违反劳动合同法，这也会带来法律风险。以上考核方式我认为要谨慎使用。
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