【07月30日打卡总结】绩效目标作为绩效管理

绩效目标作为绩效管理过程的首要环节，是整个绩效管理的基础。如果没有明确的目标和绩效标准，不但考核无从谈起，更谈不上主管对员工进行在职辅导。在目标计划制定过程中，经常发现以下问题：

　　1、有的员工把绩效目标当成职位的应负责任，概念混淆。

　　2、有的主管没有遵循SMART原则来制定计划，目标含糊不清。

　　3、有的员工只列出目标项目，而没有明确的绩效考核指标或标准。

　　那么，该如何来制定有效的目标计划呢？从以下几个方面做些交流：

　　 一、绩效目标和应负责任的区别

　　应负责任是描述一个职位在组织中所扮演的角色，即这个职位对组织有什么样的贡献或产出。应负责任无时间限制，永久存在，除非该职位本身从根本上发生变化。目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，目标是有一定的时间性和阶段性。以一个客户经理为例：

　　应负责任：收集、整理市场信息，拜访客户，和客户建立良好的关系。

　　绩效目标：在6月30日之前（时间范围），拜访某局长两次（做什么），了解该局的需求并初步确定商务谈判时间（结果）。

　　应负责任针对的是职位，而不是个人。收集、整理市场信息，拜访客户是每个客户经理的职责，无论是谁担当这个职位。而目标是针对个人而定，一个销售经理虽领导、指挥很多个客户经理，但对每个客户经理则可能设定不同的目标，分配不同的任务，这些目标是依外部环境条件、时间、个人之经验、技能、过去的表现而有所不同。

　　二、绩效目标的来源

　　部门主管应根据上一级部门的目标并围绕本部门的KPI，制定本部门工作目标计划。这样，保证部门朝着公司要求的总体目标发展。然后，主管根据下属职位的应负责任或KPI，将部门目标层层分解到具体责任人。主管的目标计划也可以来源于：公司内外部客户的需求，相关部门的反馈，员工的提案、建议等。

　　在设定目标时，主管要考虑：

　　1、个人目标与部门和组织目标的一致性。

　　2、障碍与资源，即达到目标可能会遇到的障碍，如预算限制、缺乏时间、缺乏人员、迅速改变的客户要求等，以及所需调动的资源，如信息、时间、人员、技术支持等。

　　三、衡量目标的原则

　　制订目标以后，主管应按照以下原则来衡量目标是否有效：

　　1、目标是具体的(Specific)，即明确做什么，达到什么结果。

　　2、目标是可衡量的(Measurable)，绩效目标最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制。

　　3、目标是可达到的(Attainable)，绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内，而且是透过部门或个人之努力可以达成的。

　　4、目标是与公司和部门目标高度相关的(Relevant)，体现出目标从上到下的传递性。

　　5、目标是以时间为基础的(Time-based)，在一定的时间限制内。

　　以上是衡量目标的SMART原则，符合上述原则的目标就是一个有效的目标。否则，绩效目标不明确，就会因不同的解释而造成误导，使考核工作的效果大打折扣。

　　无效目标举例：

　　1、负责货款回收工作。(不具体)

　　2、提高交货准时率。(不具体，无时间限制，未量化)

　　SMART目标举例：

　　1、在6月30日前，全面完成对华东区的货款回收工作(货款回收率100％)。

　　2、2002年第三季度交货准时率比第二季度提高2％。

　　3、在2002年，把货款回收周期从1997年的平均100天降低到平均60天。

　　四、确定绩效指标/标准

　　绩效指标是用来评价和衡量员工绩效的标准或期望值。在制定工作目标时，应同时确定考核绩效的指标/标准。各级主管必须清晰地认识到这一点，只要确定一个目标，就必须有衡量目标的指标/标准，否则就无法对目标进行控制。例如，某客户经理的绩效目标是：在6月30日前，全面完成对华东区的货款回收工作。那么，销售经理考核这项目标的指标是货款回收率，标准是100％。

绩效指标/标准来源于：

　　1、职位所承担的KPI指标。通过KPI指标体系的建立和运行，可以明确各级部门关键业绩贡献，并据此运用到绩效管理中来确定各级部门的工作目标和衡量标准。同时，通过对KPI的测评，为评价员工的绩效结果及绩效改进情况提供评价方向、数据和事实依据。

　　2、主管和员工讨论确定。并不是每个职位都能承担部门/流程的某个KPI。因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联。在这种情况下，由主管和员工共同来制定绩效标准较为妥当。这样做一可以通过员工的参与来激励他们达成目标，使他们有较多的承诺， 二有利于减少主管和员工在考核时的冲突。

　　在确定绩效标准时，应区分两种类型的工作：

　　一种类型是常规性工作，工作内容不会随着时间的变化而变化。这种类型的工作关键结果就是其所在职位的主要应负责任，年复一年的保持不变。同样，绩效考核指标也不会随着时间的变化和所处组织的不同而变化。这种类型工作的考核指标就是针对职位的主要应负责任。例如：出纳的现金收支工作、秘书的接打电话工作等。

　　另一种类型是开创性工作，工作围绕着目标、任务来展开，随着目标、任务的转移而变化。这种类型工作的考核指标就是针对具体的目标、任务。例如项目经理的项目管理工作、开发工程师的开发工作、销售人员的销售工作等。

计划和制定绩效目标的过程：

计划和制定绩效目标是绩效管理的第一步，它包括经理与员工之间一系列的沟通，以确定行动计划和定义个人及团队成功的标准。计划和制定绩效目标的过程如下：

1.   经理带领团队把更高级别的组织战略目标转化为部门工作目标。这种至上而下逐层分解组织战略目标的方法确保了战略执行的一致性，使团队所有员工劲往一处使。如果经理清晰的传达了组织的战略目标，员工将会明白企业为了成功应付出哪些努力，最重要的是让每一位员工明白自己怎样为企业的成功做出贡献。

2.   根据团队目标，经理和员工起草个人绩效目标，经理和员工工作上的合作将基于这些绩效目标。

3.   在制定绩效目标阶段，经理和员工之间会有一次或多次会议。会议应该是双向沟通以至于最终双方能明白并确定目标是什么，怎样衡量，在有些情况下会讨论如何做。

4.   制定绩效目标，审批通过，最终确定目标。员工的绩效目标需要稳定，但同时也应具备灵活性以满足企业业务发展的需要（事实上，企业业务战略随着时间的推移在不断演变）。

计划和绩效目标设定可能是绩效管理中最容易的部分，但它是整个绩效管理流程的重要基础。

优秀的绩效目标具有以下10大特征：

1.  绩效目标与业务战略目标一致

绩效管理，最重要的是，确保员工目标与业务战略的一致性，从而达成一个共同的目标。一个人数少的团队（劲往一处使，目标明确）能够击败一个人数多的团队（目标交错不统一）。制定宏伟的企业战略蓝图，将战略目标分解到平衡计分卡的每个视角，得到企业高层的大力支持。但是，最后，战略目标的达成取决于每一位员工和团队。最有效制定目标的方法是从组织层面开始，至上而下，层层分解（组织—>业务单元—>部门—>团队—>员工）。在层层分解过程中，目标会逐渐明确，每个层级都会拥有不同的目标。结果呈现了许许多多量身定做绩效目标，它们体现了企业的整体战略目标，并被分配到了每个团队，每位员工。

2.  员工认同绩效目标和如何达成目标

对于绩效目标，员工应该具有主人翁的意识和认真负责的态度，前提是经理和员工必须采用合作的方式制定绩效目标，如果经理不相信员工可以参与并一起制定目标，他将会错过这个让员工具有主人翁意识和认真负责态度的机会，因为当经理们独自制定员工的绩效目标，他们通常会把目标设置的较高并且会有较多数量目标，以至于这些目标员工无法达成。在绩效目标初稿完成后，经理们仍有一些施加影响的空间，在必要的时候和员工一起调整目标，最终确保所有相关者认同绩效目标，知道如何达成目标。

3  员工能看到他们的绩效目标的达成对企业有怎样的影响

对员工来说重要的是知道应该做什么事，但这样还不够，需要帮助他们看到企业战略蓝图，了解组织各层级部门员工的绩效目标（尤其是明白和自己岗位有直接或间接工作关系的各部门员工的绩效目标）。当员工知道他们的绩效目标会影响到其他员工，团队和业务单元时，他们会感到责任重大，并承担责任。

4.   绩效目标和员工能力发展目标通常是有关联的，但两者并不相同，应该分别单独给每位员工制定绩效目标和员工能力发展目标

人们最重要的是通过实际工作学习并提高自身能力，因此在制定和分配绩效目标的时候，要考虑到员工能力的发展。但经理和员工都必须清楚：首先应该谈论绩效目标，之后，再考虑员工能力发展的问题（不要同时讨论这两个话题）。在制定绩效目标时，重点关注达成绩效目标所取得的成果对组织业务发展将会有怎样的影响。

5.   绩效目标应立足于现实

绩效目标描述的成果不应该是员工根本无法达成的，说的更具体些，员工应该能够控制或影响各种决定绩效产出的因素。通常的情况是，影响力的大小会根据员工岗位级别的不同而变化，组织内级别越高的员工，他们的绩效产出就会越依赖于其他员工，并且会遇到更多意想不到的事情。目标应该是反映现实，具体的说，一线员工的目标不应该会受到其他业务单元或者整体经济的影响。CEO有一个角色是能够事先预测到这些问题，并制定应急预案。一个不景气的经济环境，一场自然灾害，来自于竞争对手的新策略，这些都不是CEO能够控制的，但CEO能控制组织整体绩效产出的预期。最优秀的目标取决于绩效本身，而非外在因素。

6.   绩效目标的精准度

必须精准的描述绩效目标，最终，使每位员工都能认同绩效产出。改善客户服务 — 一个有价值的目标（这点非常确定），但是改善客户服务，从文字上看，定义模糊，涉及的方面较多。问几个问题：改善后的客户服务会是什么样的？怎么做才能达成目标？绩效产出是否能被量化？企业内有哪些现有的资源可以达成目标？何时达成目标？绩效目标的详细程度取决于企业成熟度，“组织”能力和不同层级员工的职责。当这些影响绩效目标详细程度的因素在增加时，绩效目标中的具体内容将会变少。例如，主管客户服务的副总根据市场调查在4季度制定了一个客户满意度提高5%的目标，这个目标所要达成的成果非常清楚（即客户满意度提高5%），但是没有关于如何达成目标的内容。事实上需要她弄明白如何达成目标 — 即怎样配置资源，改进流程，带领客户服务团队达成目标。从另外一个角度看，对于一个客服人员，需要对他的绩效目标定义的更清晰，例如，严格执行客户服务流程，在与客户通电话时，使用在线支持系统，使平均每周客户服务的工作失误率降低到3%以下，看到不同了吗？客服人员不仅需要知道目标是什么，而且需要得到具体的关于如何达成绩效目标的信息。

7.  绩效目标易衡量

给你的绩效目标设定一个数字（员工会关注衡量什么）。如果你不能衡量绩效目标，你将不可能评估和管理绩效目标。选择现有的衡量方法和流程，只要衡量的成本可以被接受，不会超过预算。例如，通过调查研究，设定了一个在第3季度提高供应商关系有效性5%的目标，表面上一看，不错，可以衡量，但是仔细推敲，我们可能会发现a.调查研究本身就不存在 b.提高供应商关系有效性具体指的是什么？c.即使目标已经达成，付出的成本已经超过了预算。

8.  绩效目标应具有挑战性（员工通过挑战自己可能达成的目标）

通常来说，员工在有挑战性的绩效目标下，能达成更好的绩效。目标设定的过高或过低都会使员工失去动力。因此应该把目标设置的高一些，但又不是完全不能达成的。

9.  绩效目标备案

清晰准确在文档中记录员工的绩效目标。

10. 在绩效目标中应有清晰的时间表，尤其是截止时间

绝对不要低估效率（速度）的重要性，高效率会提升客户的满意度，降低成本。把时间因素与绩效目标关联在一起，自然就会强调效率。每个绩效目标都应该有清晰的截止时间。