绩效管理是一个系统工程，如何做好绩效管理，既是一个挑战又是一个不断注入新鲜内容的管理体系，我们简要的做法是：
一、目的：通过绩效考评，评估员工工作绩效，提高内部管理水平，提高公司工作效率，进而整体提升全体员工素质；
二、考核时间：公司采用定期考核的方式，分月度、季度、半年、全年考评；
三、考核内容：1、业务部门：财务类关键指标、常规管理类指标、重点工作事项，共计3方面，2、职能部门：常规管理类指标、 重点工作事项，共计2方面；
四、适用范围：采取层级考评的方式分业务、管理、终端卖场、客服、行政后勤等不同模块分别进行；
五、考核原则：1、公开性原则：所有员工应当清楚的知道考核的程序、标准和规则；考核结果必须向被考核者反馈并进行沟通；2、客观性原则：尽量做到以事实为依据，避免过多的主观臆断和个人感情色彩因素；3、层级性原则：直接上级作为主要考核者，保证考核结果的真实性；4、常规性原则：绩效考核是各级管理者最重要的日常工作之一，对下属做出正确的评价，帮助下属改进工作绩效是各级管理者的重要职责；5、激励性原则：绩效考核主要是通过激励达到提高工作绩效之目的，必须保证考核结果与绩效薪金的紧密结合。
六、各部门职责分工：1、公司考评委员会：由公司总经理、副总经理组成；负责年度、半年度经营目标、管理目标拟订及评估；考核工作方向和形式、程序确定及调整；绩效考核中出现的投诉争议裁定；经营管理绩效出现异常变化时，重新评定；2、各部门经理、主管的职责：负责本部门考核工作的整体组织及监督、管理；负责检查、审核、调整本部门各级人员的考核评分结果；负责处理本部门员工关于绩效考核工作的申诉；负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；负责帮助员工制定月度工作计划和考核标准并核准；负责监控员工绩效执行过程，并及时提供帮助、指导，以改进员工作绩效；负责对下属员工的绩效考核评分；负责对下属员工的绩效面谈，并帮助员工制定绩效改进计划；
3、人力资源部的职责：负责公司全体员工考核体系构建、考核制度的制定督促检查各部门月度、季度、半年、年度考核工作的组织实施；协助各部门管理人员拟定部门内部考核办法；负责协调、处理各级员工关于绩效考核工作的申诉；考核结果的管理与归档；
七、指标选择及权重设置：1财务类关键指标：指在与公司经营绩效直接关联的内容提取的指标，如毛利率、销量、费用、库存等；2、常规管理类指标：指在与公司过程管理、过程控制关联的内容中提取的指标，如员工主动流动率、工作差错率、服务满意度等；3、重点工作事项：主要是指每月个人安排的重点工作及上级（会议）要求阶段性完成的具体工作事项；4、指标的选择由直属上级根据下属的工作职责予以确认，且根据需要调整；5、权重设置：将所有指标、工作内容（事项）罗列；设定每项工作对公司、部门、岗位的影响程度为6-10分的重要性基数：非常重要9—10分； 较重要8—9分；重要7—8分；一般重要6—7分；
八、指标目标确定：1、具体的指标目标设定必须包含：要达成哪些成果以及实现的程度；能够进行质量和数量的衡量；具有挑战性但能够实现；与公司及部门主要工作密切相关；有明确时限；各项目标必须由上至下层层分解，不允许出现上下级目标失衡的现象。
九、目标达成评定：
1、评定标准：能够量化的必须量化，即目标必须有明确的评分标准，被考核者根据目标达成程度，可自行算出得分。例：业务员的单机提成必须标明提成的单机价格；2、对于暂时确实难以明确拟订量化标准的事项，可以从工作完成的时间（进度）、质量（程度）两方面评价：完成96-100分，完成但不及时或不全面90-95分，部分未完成80-89分，部分完成60-79分，未完成0分，客观情况未完成由上级酌情评分，原则不得超过95分。3、原则上杜绝以平衡最终考核结果为目的的模糊评价（主观评定），即评价标准必须是公开的。4、评定方式：被考核人工作总结自评；直接上级通过日常工作观察及工作记录衡量；各职能部门日常检查；5、重点工作事项：被考核人工作总结自评；直接上级通过日常工作观察及工作记录衡量；注：总经理交办工作，由行政副总经理负责跟踪并考核相关工作完成情况；
十、考核面谈（直接上下级之间）面谈方式：建议采取一对一的面谈方式；面谈要点：面谈双方事先约定时间；尽量做到“零”干扰；解决下属考核申诉及反馈；采用“汉堡”面谈法，即表扬优点——批评不足——鼓励改进；各类评价应有具体的事例、数据，避免空洞陈词，泛泛说教；对下属评价事项作最终评定；
十一、绩效改进：让被考核者了解自身工作的优、缺点；针对主要不足共同分析原因，并找到解决办法，上级帮助解决资源协调等方面问题；共同完成绩效面谈及改进表。
十二、考核结果管理：
绩效考核的结果将作为培训发展、评选先进、职务升降、工薪调整、岗位调整、辞退的重要依据； 与绩效薪酬链接（详见《月度人员考评表》或《半年（年度）考核及奖励方案》）；用于员工的绩效面谈。最终将考评表报人力资源部存档，保留期限为3年，不允许被考核人打探其他人员考核结果，一经发现重罚10分；
十三、考核流程
1、月度考核流程：每月3日前各部门提交上月相应岗位指标完成的情况/数据，出具月度初步考评结果，并下发到相关被考核人员；被考核人对考核中需要自评的部分，填写评价；如有指标、权重、目标任务调整需求，撰写《信息沟通卡》，报直接上级，此项工作需在一个工作日内完成；2、直接上级须在10日前完成与下属绩效面谈，分析不足，制定改进措施，完成对下属的考评，并对下属的书面申请签署最终意见，交人力资源部；20日前，人力资源部汇总整理作出月度考核，报总经理确认；28日发薪日，依据总经理确认的考核汇总制作工资发放； 30日前，所有考核结果归档；
3、半年考核流程：
每年1月10日、7月10日前，完成半年绩效年度工作总结，并完成工作自评；15日前各被考核人上级完成下属的绩效评价，交人力资源部； 20日前人力资源部整理绩效结果报考核委员会审议确认；25日前人力资源部根据最终审议结果统计各被考核人得分及绩效薪资，并报总经理确认；依据考核结果制定相应的年度奖励方案
十四、本规定由公司人力资源部拟定、解释、修订。
附表：（1）：《绩效面谈表》
（2）：《员工绩效考评表》
（3）：《各岗位职务说明书》
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