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一、确定公司的年度绩效目标
以利润为导向，为了实现公司未来三至五年的规划，当年公司的经营计划达到什么样的规模，利润额计划达到多少，而这个多少是要在公司前三年的数据基础上来提出，为了实现这个利润额，公司的年产品销量需要达到多少、费用需要控制在什么样的比例范围内。
二、其次确定各位高层的绩效目标
这个依据公司的年度绩效目标，结合各位高层的职责及所分管部门的职能来确定，比方说销售总监，年度绩效目标的核心是年度销售利润目标，具体可细化为年度回款计划目标、退货控制率、年度销售费用控制目标、核心客户成功率、核心产品成功率、销售片区成功率。
三、再次确定各位中层的绩效目标
中层的绩效目标依据其上级的高层绩效目标以及中层的职责而定，有年度绩效目标和月度绩效目标，年度绩效目标考核的是核心的目标，如人资部长，年度目标主要是招聘计划达成率、骨干员工流失率、年度人力成本控制率、年度人力资源管理工作满意度（这个指标需要根据企业当年的情况来看是否可以设定）。
以上中高层的年度绩效目标和中层的月度KPI目标主要是由公司财务和人力资源部门根据公司的年度经营目标以及往年的情况拟定初稿，然后报各位高层被考核人进行修订，其间要多次征集大家的意见，必要的时候还要召开考核沟通会。
四、最后确定中层以下各岗位的绩效目标
这个主要由各部门负责人和总监与被考核员工沟通确定，因为中高层要确保自己的绩效目标能够达成，需要将目标层层分解至各岗位，这个主要是结合员工的岗位职责及部门目标来设定。
通过好几年的绩效目标设定的过程中， 我发现真的就像大家经常提到的“目标一定是猴子跳一跳可以摘到的桃子”，太高了或太低了都没有考核的意义；而如何使这个目标定得科学合理，一定要同被考核人沟通，如果定得比较高，理由和依据是什么；考核什么，大家就会关注什么就会做什么，现实中的确如此。
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