在我们公司,这个目标是按照公司年度目标进行分解而设定,其流程或步骤如下:
1.制定公司年度目标:每年11月至12月末,公司各部门负责人、副总以上人员都会召开多次会议,反复研究财务、市场、销售、HR等部门提供的当年各月报表情况,通过对产品、市场、政策、对手、成本、前几年经营情况等多方面比较分析后,制定公司明年收入、利润、成本等量化指标。这些指标并不是某个固定数,而是某个区间,因为这是预测目标,需要留有一定的宽余范围。这些目标同时都分解到各月份。
2. 目标分解到各部门:公司级的各个目标根据各部门职责进行分解,在分解目标时,需要各部门负责人站在公司角度积极承担公司目标;必要时,上级领导可实行目标指派式进行分解,同样都按月进行分解到各部门。
3.各部门再分解到部门员工:各部门接到分解目标后,根据本部门全体员工职责不同,将本部门目标进一步分解到员工,这个分解过程也是一个交流沟通和工作布置的过程,当然,首先以职位说明书来进行分解,那些职责不是太明显或任务不是太清楚的目标就需要分解给几个员工共同承担,或者重新由部门负责人来临时指派。
4.再将员工目标分解到每周:公司、各部门的目标一般很难分解到每周,而员工的目标分解到月后,一定要再进行细分,分解到每周是比较好的,这样,便于员工自己和直接上级进行目标管理和随时监督检查,最好能够让各项目标提前完成,如果本周实在无法完成的目标,下周或下下周就需要加紧努力,争取把延迟的目标完成,以免影响其他相关联目标的完成。
5.目标设定坚持的原则:我们都清楚,制定目标不能太高,如果员工预期估计经过艰苦努力仍然无法完成,员工将失去奋斗的热情,反正都完不成,不如不努力,只有等着上级批评了,这反而挫伤了积极性;如果目标太低,员工稍微注意下就能够完成,也起不到促使员工更加努力工作,无法取得更加突出的业绩,公司的发展也将受到影响。当然,这个原则主要围绕“SMART”来进行,这里不必细述。
6.尽量设定量化目标:量化目标是最直观、最容易让各方面都信服的,有的人甚至包括部分HR者认为行政人员不少目标都不便于量化,只要开动脑筋,任何目标都可以量化设定(比如:服从上级的情况,就可以用“全月出现多少次不服从工作安排”或“顶撞上司的次数”来考核,当然,上司有明显错误的除外)。
7.其他的目标设定方式:根据公司年度目标来进行层层分解的方式比较适合较为规范的公司,而在公司各方面工作还不太规范的时候,也可采取其他灵活的方式来设定绩效考核目标,简要列举如下:
(1) 工作项目制:这比较适合销售、研发、开发型单位,公司业务的开展以某些独立的项目形式来进行,那么,项目的目标(时限、数量、利润、计划等)就是项目团队的目标,也是团队成员的目标,只需将该目标分解到相关团队成员即可。
(2) 工作职责制:这种方式适合公司初创时期,由于公司各方面工作都还处于无序状态,各部门、各员工只能按照各自己职责,列出自己本周需要完成的工作,然后由上级领导审核修改即可执行,然后通过工作汇报来检查目标的完成情况。
(3) 从下往上式:层层分解公司目标可以说是“至上而下式”,如果公司暂时无法制定清晰的年度目标,也可以先由各部门根据往年情况及上级领导的要求,制定本部门工作目标,经过汇总后也可得到公司目标,再修改审核批准后即可实施。
8.目标有动态平衡的特点:管通过哪种形式设定的绩效考核目标,在实施过程中,都可能因为实际情况改变了,而不得不对目标做出适当的修改和调整。
9.业务部门绩效考核指标的设定——业务部门的考核主要考核经济指标的完成情况
1.每年年初,根据业务部门上一自然年度各项业务指标实际完成情况,按照一个增长比例进行测算。主要考核指标可以包括:销售收入、销售量、利润、资金占压、资金周转率等。
2.测算数据产生后根据公司发展战略对数据进行调整,如公司拟加大进出口方面业务,就应该在设定考核指标的时候对数值进行增加。
3.调整后的数据与各业务公司的见面,同时对完成下一年度经济经济指标所需要的各项资源进行调整分配,如上例中加大进出口的业务指标是否需要人员增加或调整、是否需要增加可控资金的投入等。
4.业务部门指标的制定实际上就是一个博弈的过程,各方面均会对数据提出调整建议,因为这将直接关系到员工的收益,因此在制定的过程中必须符合公司的发展战略,体现出政策引导的特点;同时在绩效奖励方面加大力度,考核能够切实起到激励的作用。
10.职能部门绩效考核指标的设定——非业务部门主要考核该员工的关键绩效指标和其他部门对其的满意度测评等因素。
1.非业务部门关键绩效指标的制定是依据员工的工作要求、职位说明书和能力胜任模型来制定的!
2.关键绩效指标的制定要遵循可量化、有具体标准、有时间要求的原则。许多定性的、模糊的标准会导致考核人在实际考核过程中随意地主观判断,丧失了考核工作的严肃性与有效性。因此考核指标必须尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主。
3.绩效考核的指标应该是由部门主管与员工一起制定的,其原因在于可以充分考虑员工的意见,同时下属才有可能认可这个标准,才能自觉、自愿、发自内心地去达成这个绩效标准。
4.数据基础问题。绩效考核数据必须有数据支撑冒这个数据支撑应有相应的部门来提供。在选择指标数据基础的时候还应该尽可能的使用外部数据,避免部门、甚至考核人自我评价现象的发生。