【07月30日打卡总结】绩效体系建设是一个比

作者松鸣 2013-07-30 21:11 602

内容来自 2013-07-30 打卡话题

绩效体系建设，首先要制定绩效计划，绩效计划主要是确定考核重点，设定考核目标。如何设定绩效目标，不同的公司做法不同。有的公司按照年度目标来进行分解到部门，有的公司是部门自行设定，还有的公司是结合工作职责进行设定，也有的公司是结合阶段性的工作任务设定，等等。那么，请问：
你们公司的绩效目标是怎么设定的？

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绩效体系建设是一个比较复杂，并且庞大的工作，是公司所有部门、所有人都要参与的项目，如果不这样，绩效体系不会真正建设起来，只能是摆设一个。

绩效体系主要由六个部分组成，即：绩效目标、达成目标的方法和路径、绩效评估、工作改进措施、绩效激励机制、绩效管理制度与流程。绩效体系建设需要一个绩效方案或绩效计划指导，这个方案或计划就要将绩效体系的这六个部分作仔细的安排和规划。

目标管理、平衡计分卡、KPI等是绩效体系建设的管理工具，如果公司以目标管理作为管理工具，其绩效体系建设就包括：1.公司绩效目标体系建立（公司确立自己的战略目标、中长经营目标、年度经营目标，在这个基础上，确立公司年度绩效目标体系）。2.尽可能分析和制定出具体的达成目标的举措。3.详细制定绩效评价标准。4.针对不良绩效的问题制定改进或提高措施。5.根据实际情况制定现实的激励方法和措施。6.订立绩效管理制度和流程并提供组织保障。可见，以目标管理为工具的绩效体系，仍然不超出绩效体系建设的六个组成部分。平衡计分卡管理工具应用于绩效体系建设，也是在这六个部分范围内。

KPI是指关键绩效指标，它自身不成为一个管理体系，也目标管理和平衡计分卡有区别，KPI为绩效管理指出了方向和重点，因此它是更是偏重于概念。KPI的概念需要与目标管理或平衡计分卡结合，这样设计的绩效目标体系更能抓住重点、掌握关键，使绩效管理起到事半功倍的作用。

制定绩效目标需要公司的一把手负责主导，按目标管理模式，公司的战略目标需要先行确立，在此之下确定公司年度的各项经营管理目标，这些目标之间具有关联性或驱动性。公司的核心经营目标一般有，销售收入或现金回款、销售费用、成本、管理费用、财务费用，这些目标属于关联性质，目标的调整受利润或利润率预期的影响。有了这些核心目标后，就可以逐层分解到各单位或各部门。目标体系的建立一定要遵循自上而下和自下而上的双向沟通过程，如果没有下级单位的参与和认可，第一步就错了，第一步错就步步错，因此，要引起重视。（公司管理如果更精细，尤其具备一定的战略管理能力，那么就可以应用平衡计分卡进行绩效管理，较之目标管理工具，其系统性、整体性更强，目标之间的驱动作用明确，便于问题的追溯和解决。）

会制定目标的企业有很多，但是能指明达到目标的方法和路径的却很少，这是一个普遍的现象，这个现象又被“请给我结果”的只要结果管理强化。公司在给下级单位或个人提出了绩效目标后，一定还要确定达成目标的方法，不管是上级给的，还是下级想的，一定要上下级共同讨论确定出来。只提要求，不给方法的作法不可取。

绩效检查和评估在许多企业里也是一个弱项，检查和评估更多流于形式。究其原委，主要是缺乏组织保障。一般来讲，下级单位，比如某个部门，部门负责人恐怕很少认真地按绩效标准检查下属的工作业绩，除了是由于部门负责人碍于情面或忙于其他工作之外，更重要的是公司缺乏统一的、有力的绩效领导、检查、监督的组织，由于缺乏这个组织或这个组织不能履职，部门负责人就不被监督，部门内的绩效评估工作就“样子”。如果工作不被检查和监督，这项工作必定会逐渐被消失。所以，绩效评估环节做不好，绩效体系的建设同样会“泡汤”。

经过绩效评估、检查出来的问题，一定要分析，并制定相应的改进措施。这个道理大家都懂，就不多讲。改进是持续的，逐步的，不能有一劳永逸的观念，不能有嫌麻烦的思想。PDCA这个工作循环就是概括了绩效体系建设的前四个部分，因此，改进的内容不但包括工作方法的改进，还包括对绩效目标的修正，修正了目标后，再确定新的工作方法，接下去还要开展评估、检查工作，对查出的问题再分析、制定改进措施，如此循环下去，长期如此，我们会发现，每次的一点进步到最后成了“面目全非”的改变。

绩效激励措施和绩效制度是绩效体系建设的两个支撑，前者起到润滑的作用，后者起到限制的作用，两个措施一起用，就能使绩效管理在规定的通道内，轻松、高效地运行。

绩效管理涉及到企业的每个领域、每个专业、每个岗位、每个角落，所以它是广泛的，正是由于它涉及面广，要做好绩效管理工作需要的知识就更广，需要的技能就更高，需要解决更多复杂的问题。因此，做好绩效管理工作不易，要做好这项工作就要调动各个部门参与的积极性，调动尽量多的员工参与进来，这是做好这项工作的前提，也是重要的一点。

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