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首先，赢得高管支持，做好启动工作。绩效考核必须由上而下推行，通过高管的声音，对各部门统一思想，减小后期推行的阻力。
其次，做好基础性工作。HR要做好绩效工作，不得不对各部门的工作要有所了解，其后期便可发展为HRBP（人力资源业务合作伙伴）。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系（包含绩效制度在各部门的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。
再者，运用好BSC、KPI等考核工具。HR作为管理工具的研发、推广及使用者，身兼着完善考核工具的职责。如何将工具落地到企业是HR必须接受的挑战。考核工具必须以量化为主，减少定性指标的比例。同时，指标选取也需要结合部门工作和企业目标。
另一方面，需要对各部门经理进行培训指导。除HR以外，部门经理其实是该部门的HR，要对人力资源政策进行灌输和支持。但是他们却很少系统接触HR的体系，特别是对工具的使用不深入。同样是指标设置，各部门经理通常习惯选择描述性指标（即定性指标），评价标准也没有清晰地界定。这需要HR对他们进行工具使用的培训和指导，让绩效考核能够顺利推进。
同时，绩效考核的目的不是为了扣减工资或者奖金，也不是变相裁员的手段，而是激励快牛，鞭打慢牛。在绩效中很重要的一环是反馈，很多部门经理过程中不跟进，出现问题不纠正，考核完成后不反馈，会造成员工的误解。反馈是为了持续地改善工作，优化管理，提升绩效，从员工角度也是为了更好地了解自我、完善自我、获得提升；从管理者角度是为了提升团队业绩、减少事务性工作，将更多精力放在团队的任务重心上。
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