【08月01日打卡总结】我公司有这种现象发生

我公司有这种现象发生，要解决绩效考核的阻力，我认为可以从以下几个方面入手：

（一）让所有高层都认同绩效管理

各单位高层管理人员是绩效管理的主要领导人，若缺少其支持，公司的绩效管理推动将非常之艰难，因此提出如下建议：

1、由企管中心提出具体的，且切实可行之绩效管理方案，并得到董事长及总裁的相当肯定及支持；

2、由董事长或总裁召集集团各中高层，宣布公司将进入绩效管理阶段，并作为公司一项重大的战略部署，请各单位务必认真配合与执行；

3、由各单位最高领导组成绩效管理委员会，由董事长或总裁任委员会主席，各单位负责人及少部分资深经理为委员。

（二）召开战略经营研讨会，借助顾问公司的专业性制定公司的绩效计划。

1、战略经营研讨会由董事长、集团高管及资深经理参加，于每年12月举行，主要任务为制定下一年度的经营计划，借助顾问公司的力量，得出指标化、数据化的战略指标，并由集团企管中心负责分发宣传，使各单位有知情权之人员知道公司下一年度努力的方向，劲往一处使。

2、绘制公司的战略地图，根据公司所制定出的战略，得出公司当年度的财务指标，客户指标、流程指标及学习和发展指标，进而构建集团的战略地图，并制定出公司年度经营管理考核指标，于年终进行考核，以检验公司当年度经营是否达到预期的目标。

3、根据公司经营管理指标考核情况，制定利润分享计划，使员工在为公司战略目标奋斗的同时得到相应的实惠，从而激发员工的积极性。

例：2012年华为收入2202亿元，按照固定汇率，同比增长8%；净利润154亿元，同比增长33%。而华为2012年奖金总额为125亿元，同比增长38%。据悉，华为共有员工15万人，按此计算，平均每个员工年终奖也有8万多元。

4、各下属公司及单位根据公司的战略地图及经营考核指标，制定出本单位的战略地图及经营管理指标，这样就可以有效的促进公司经营指标的达成。

5、公司下属各部门及个人根据单位及部门的考核指标、部门职能、岗位职责及部门间的合作关系建立考核指标。

（三）建立全面的预算及计划管理体系，为考核的实施奠定坚实的基础。

据了解，公司现尚未建立预算体系，许多事项为临时报批，导致无计划性（个人观点），因此建议建立全面的预算及计划管理系统。

1、建立财务预算管理系统。成本作为公司经营管理的一个重要考查指标，如何有效的控制成本，将对公司利润的大小起着至关重要的作用，因此建议每年11-12月召开财务预算会议，由财务管理中心主

导，各部门制定未来一年的财务费用计划，并于预算管理会议上进行报告，最后由公司领导进行审批，以此作为各部门来年费用使用的标准，这将为绩效考核的财务指标的制定提供强有力的支持。

例：人力资源部2013年的招聘费用为20万，每月亦有相应的计划费用目标，2013年1月的招聘费用计划为2000元，“招聘费用的管理”作为人力资源部经理的考核指标，则其合格值可定为2000元，优秀值可定为1500元，费用低于合格值则制定一定的加分标准。

2、建立全面的计划系统。每年11-12月各单位应提交来年工作的计划，由上级领导进行审批或补充，这样工作才能有条不紊的开展，这样将为绩效考核的流程类指标提供强有力的支持。

例：人力资源部应每年年底进行下年度人力资源的规划，对招聘、培训、绩效考核、薪酬福利、劳动关系等方面进行全面的计划，而每个模块又有相应的计划及达成时间，若在规定时间内未完成该计划，则其计划的完成性指标则不达标，这样可以提高部门管理人员的计划性及预见性，提高其管理能力。

3、根据公司的发展及所处阶段，亦可设立其它的预算及计划管理系统。

（四）建立专业性的绩效考核队伍，让绩效考核的实施更加公平、公正、可靠。

如何有效、公平、公正的提高绩效管理的能力，则需要建立一支专业性的队伍，故建议如下：

1、公司可考虑与专业的管理机构合作，则绩效系统的建立可作为其中一个项目，由顾问人员与公司绩效负责人进行对接，梳理出适合我公司的绩效管理系统；

2、绩效管理系统采取试运行的方式，时限为3个月，在这三个月内看运行的过程中存在什么样的问题，哪些基础性的资料需要补充，那些标准化文件需要建立，从而建立一套使所有人信服、行之有效的

绩效管理系统；

3、根据维持绩效管理系统有效性的工作量来配置人员，因事定岗，而不是做表面工作，避免出现面子工程，即需要有绩效考核这种观念，至于其是否有用则放之、任之。

（五）架起绩效沟通与申诉的桥梁

现有的绩效考核方式，在考核人与被考核人的沟通方面还需加强，且没有一个流程化的申诉系统，因此建议如下：

1、指标制定时的沟通是必不可少的，不管是组织绩效还是员工绩效的制定，考核人、被考核人、绩效考核小组人员都必须进行充分的沟通，如何统计，目标值是多少等都必须要明确清楚，并进行相应的签字确认；

2、绩效的反馈犹为重要，考核成绩出来后考核人应即时的与被考核人进行沟通，但也需遵循沟通的程序，先要与被考核人预约面谈的时间，并选择合适的场所进行面谈，整个过程应对事不对人，对于不达标的考核指标进行商讨，得出如何达到目标的方法。

3、被考核人不可能永远的认为考核成绩是对的，当出现其认为考核成绩错误时，如何进行申诉，而不是申诉无门，最后导致与上级主管产生矛盾，因此建立间接主管及人力资源部门协调之申诉方式犹为重要，且必要时可设立总裁信箱。

（六）建立强有力的稽核机制，提升绩效改进的力度

现有考核稽查力度缺乏或无效，且没有改善措施执行情况追踪机制，如何使所提出之改善措施落到实处，建议如下：

1、每季度/每月（根据部门考核的周期确定）初召开绩效改进的报告会议，会议的流程为部门负责人报告上月绩效考核的达成情况，不达标指标有那些，不达标的原因及提出改善措施。并预估本月有那些指标不达标，原因及如何进行改进等。

2、绩效考核小组人员根据部门负责人所提出改善措施达成时间，进行相应的确认，并于会议上进行展示及汇报。

3、公司稽核组可作为协助单位，实时对公司的绩效管理实施的情况进行监督，并提出相应的意见。

（七）合理运用绩效考核，促进绩效的提升，增强归属感。

现绩效考核的应用较单一，即与员工的季度绩效奖金挂钩，而奖励幅度比较小或没有，达不到真正绩效激励的作用，故建议如下：

1、绩效的考核应将正激励与负激励相结合。现目前公司所有人员考核均不能达到100分，因此全是负激励，而负激励的额度较小，故不能引起被考核人员的重视，因此应设立合格值及优秀值，并加大正负激励的范围；

2、考核应与培训挂钩。在员工绩效未达标时，应进行相应分析，员工现在缺乏哪方面的知识或技能，继而可安排相应的培训，以提升其绩效。

3、考核应与员工晋升挂钩。公司领导有意晋升该员，其过去半年之绩效考核成绩应作为其依据之一，且所占权重较大，而不是拍脑袋决定晋升；

4、实施末尾淘汰，但应谨慎使用。现各部门进行绩效分数评定时，都常犯趋中效应或近因效应的错误，因此可实施强制分布的评分方法，真正淘汰绩效差的人员。

（八）绩效考核应避免出现法律风险

绩效考核的实施，都会涉及到员工薪酬及福利，而劳动法对企业制定薪酬福利等涉及员工切身利益的制度又有明文的规定，因此在进行绩效考核系统的设计时，应尽量避免触及法律的底线，建议如下：

1、绩效管理制度初稿应多听取下属单位的意见，集团旗下有物业、珠宝、房地产、制造业等，因此应结合各单位的实际情况予以制定不同的绩效考核方式，并请各单位负责人及员工代表签收签批后之考核制度文件；

2、对签核之考核制度应进行公示；

3、告知新入职人员公司的绩效管理方式及考核制度。

（九）建议考核方式：BSC+KPI+关键事件法

 1、组织考核实行BSC+关键事件法进行考核，考核周期为季度。根据BSC的原理，绘制公司战略地图、经营计划表及平衡计分卡，并结合关键事件法对组织进行考核。

例：人力资源部关键事件1：每离职一个员工（不含试用期、辞退及开除），则扣2分；（亦可设立加分关键事件）

 2、员工考核实行KPI+关键事件的方法，考核周期为月，以其所在部门职能及岗位职责制定该岗位之KPI，关键事件作为加减分的依据。