绩效管理双刃剑

作者超级小强90 更新于：2013-08-25 08:20 698

许多管理者希望调高绩效目标从而提升员工效率，然而企业利用绩效管理盲目压下任务指标，员工就有可能会在表单上弄虚作假。因此，疑问随之而出，绩效目标值是否制定得越高越好？如何确定最佳绩效目标？应该重点考核哪些工作指标？企业如何通过管理和激励确保员工完成绩效指标？

绩效指标并非越高越好

不少管理者将高绩效目标视为提高员工工作效率的利器，然而，实际操作中有些企业出现“做指标”而不是“完成指标”的现象。例如员工为了降低库存，甚至把库存产品埋在地下。出现这种现象，到底是因为什么？

我们制定具体绩效目标基于两个思考角度：一方面是我们希望获得什么样的增长？这种增长应该是符合市场竞争情况，同时提升品牌认知与用户满意度的。另一方面是分析影响目标的因素有哪些，我们存在哪些困难和问题，我们能够做到哪些改善行为。比如说我们希望销售额增长30%，增长应该从何而来，哪些品牌、品类应该重点投入，是开发新的渠道还是提高单店利润？我们会制定具体的实施计划。

　　“埋库存”暴露了企业库存和财务管理的短板，在合理的绩效目标制定流程下，这种初级错误本不该发生。绩效目标的制定过程，也应该是企业梳理问题的过程。那么，企业应该如何制定绩效目标？

绩效指标体系可以通过三个途径获得：第一，从公司战略目标体系分解出指标体系；第二，从关键绩效领域（KPA）分析出关键成功因素（CSF），设关键绩效指标（KPI），就是分析应该在哪些领域做什么事情，衡量这些事情的指标是什么；第三，通过关键流程控制点获取需要改进的内容，例如生产对采购的要求，销售对生产的要求。好的指标有八个标准：可以衡量、上下一致、能够完成战略、能够实现、与工作相关、可低成本获得、相互支撑、不仅有结果目标也有过程目标。

如何通过绩效管理提升组织工作效率？

管理方法越容易实施效果就越好。例如绩效提升的ABC工具，就是员工记录一天主要做了哪些工作，每件事情花费多少时间，然后上司与员工定期审视、分类这些工作，保留有价值的，直接实现目标的A类工作，减少必要的、间接实现目标的B类工作，砍掉无效的C类工作。一项工作不同的人做价值不一样，每个人都做与自己KPI相关的工作，可以让工作价值最大化。

物质激励体系应该透明、公平。有些公司暗地发红包，不仅不能起到激励的作用，还会使员工之间猜忌，偏离了激励的初衷。绩效管理是为了保证工作的完成，但是不同岗位的工作价值不同，往往价值越高的工作越难做好。因此在激励体系中，绩效考核分数还应乘上岗位价值系数。物质激励一定要有区分度。杰克·韦尔奇曾说过：“绩效管理和区分是建立一个伟大组织的全部秘密。”对于表现好的员工要给予丰厚的回报，应及时将表现不佳的员工从队伍中剔除，而对于那些处于中间地带的多数员工，要想办法让他们变成优秀员工，激活公司整体人力资源的价值。