【08月09日打卡总结】答：懵懵懂懂的打了四

作者带你去海边更新于：2013-08-08 20:56 1488

内容来自 2013-08-09 打卡话题

考核考什么，指标是关键。通过前几天的打卡学习，相信大家对考核指标的设计有了更深入的认识和理解。检视一下自身企业现行的考核指标体系，是否需要改善或优化？一起来探讨解决吧，请问：
1、目前你们公司的考核指标存在哪些问题？
2、你会怎么来改善或优化？请具体分享。

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答：懵懵懂懂的打了四天的“绩效考核指标设计卡”，战战兢兢的迎来了礼拜五的“自我检讨卡”，我接招如下：

A部分——存在问题（单单就指标而言哈）：

1、搜集考核对象的实际工作绩效不够准确。在对中层干部或员工的考核过程中，或多或少的把人为主观的因素参杂其中，譬如总经理对部门经理的看法，部门经理对科员的看法，忽略或轻视了对考核对象实际工作成绩的考核评价。

2、考核标准制定不够科学。我们在考核干部或员工时较多的通过德、能、勤、绩、廉等一些比较笼统的概念进行考核，考核指标比较抽象，不能够清晰真实反映出被考核对象的实绩，而且，易于产生主观因素决定最终考核结果的现象。

3、部分考核指标过于太细化，没有抓住重点和主要方面。这个尤其是对于行政细小事情都列入其中，不利于后期统计与分析。

4、有些考核指标过于形而上，不能被大家所熟知和理解。有些指标设计过于复杂和抽象，甚至是不符合现场操作的规范和要求，不为考核对象所理解。

5、考核指标没有完全与被考核者进行沟通。绩效考核指标在设定时，为了避免“争吵”与“纠结”，未能完全“直面”被考核者，与被考核者进行有效沟通。

6、有些考核指标又过于笼统，没有进行细化。考核指标过于笼统，责任没有进行细化落实到人，形式上的多个部门或多人承担责任。很符合我常说的“责任除以二就等于零责任的道理”。

7、指标设置有倾斜，不全面。未能考虑到多层次、立体交叉管理考核，在正确处理部门、车间之间的考核关系方面有所欠缺。

B部分——改善思路：

问题一：尊重客观事实，尊重管理流程与部门职责，减少人为因素与主观思想上对于考核指标设计的干预。

问题二：提炼KPI关键指标时要尽可能的量化，并且是可衡量可计算的，还尽可能减少定性指标的比重。这个在前几天的打卡里已提到，分别对高层、中层、低层三个层次进行不同比重的设置。

问题三：对于行政类的职能部门指标设计要抓重点和要点，不能眉毛胡子一把抓，尤其是一些琐碎的小事。

问题四与问题五：在设置绩效考核指标时，要充分与被考核者进行沟通，不要怕在指标设计上出现的“争吵”或“纠结”，或许在“争吵”的过程里更能够促进指标的优化与合理性，并且能促进被考核者对指标的深刻认识。

问题六：企业各车间及部门应细化并分解部分重点绩效考核指标，坚持以“纵向到基层、横向到部门、进度要到位、力度要到点”四个到位。要自上而下，全面覆盖。“纵向到基层”指的是指标要层层分解并最终落实到最底层，“横向到部门”指的是指标要横向分解，责任分担，并设立相应的权重，如昨天所说的“设备故障”在界定责任时，列举三个可能性，一方面是车间维护保养不力，人为故障；一方面是设备部门维修不及时，耽误生产；另一方面是采购部门采购备件不及时，采购质量不过关等等。关于三个可能性的各耽误承担的责任比重各有不同。至于“进度要到位、力度要到点”这个不难理解，就是考核的进度要快，力度要有的放矢。

问题七：建立多层次、立体交叉式管理考核机制。完善四个方面的相互监督考核机制：

1、部门对部门的考核：如销售部门对生产计划部与品管部的考核，分别对生产计划部编制生产计划的准确性与交货期，对品管部门是否有错检漏检进行考核；

2、部门对车间的考核，部门对车间主要是监督考核，如生产部门对车间生产计划执行情况的考核，技术部门对车间工艺纪律执行的考核；

3、车间对部门的考核，车间对部门服务质量的投诉考核；

4、车间对车间的考核，这个主要体现在下道工序对上道工序质量方面的考核。

今日打卡就到这里，期待向其他牛人的打卡进行学习。

欢迎大家继续对我的征文《手握考核剑、稳算绩效账》提出宝贵意见，谢谢！

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