实施绩效考核不是一蹴而就的,它是一项系统工程,企业必须要建立一套符合公司实际的有效绩效考核体系。要有效地落实绩效考核,应着重从以下几个方面解决:
1.让绩效考核思想深入全体员工心中,消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”,也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处、短处,以扬长避短,有所改进、提高。绩效考核应是一种双向的互动过程,这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。绩效考核不能沦为是为了考核而考核,考核是手段,不是目的,如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长,那我们考核的结果可想而知。企业主管如只想运用绩效考核来控制员工,往往令员工惊讶、反感和对抗。因此,要不断提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力,真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。
2.进行工作分析,制定出切实可行的考核标准。职能管理人员的绩效考核一直是考核工作的重点与难点,因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性,在考核指标的把握上有一定的难度。为了保证一套科学有效的考核标准,进行有效的工作分析,.确认每个人的绩效考核指标,就成为确立这些员工考核标准的必要环节。因此,企业应通过用调查问卷、访谈等方式,加强与各主管和员工之间的沟通与理解,在公司中为每位员工作出工作职位说明和描述,让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识,也使员工从心理意识上进入状态,接受考核。不同的岗位,不同的职责要求,不同的工作职位说明和描述,考核指标也理所当然有所不同。当然,在对考核指标的把握上要抓住关键绩效指标。
3.让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。价值评价作用的有效性,或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用,必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥,这是一个根本性的问题:价值分配不仅仅包括物质的分配,也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等,从现在的物质分配来看,主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面,要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置,并成为个人工资提高的主要因素。当然,更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励,要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工,给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。