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一、绩效文化问题
(一) 在被访谈的绝大多数管理人员中，都认为绩效考核对工作有帮助，起到了一定的作用；
(二) 普通员工对绩效考核存在不同的看法，主要体现在以下几点：
1、 认为绩效考核就是为了扣钱，并不了解绩效考评的意义在哪里？
2、 考核结果出来后奖金扣得多，奖得少；
3、 没有起到促进工作的作用；
4、 不知道考核自己哪些指标；
5、 因为绩效考核结果没有反馈、沟通，员工不知道自己得了多少分，不知道工作好在哪里？错在哪里？该如何改进？
6、 对部门与部门相互挂考核指标的做法持不赞成态度，认为这样做成了部分人做人情的工具；
(三) 只在绩效考核层面，没有对绩效进行管理，各级人员并不了解绩效管理的真正目的和意义；
(四) 被动地做绩效考核，只是为了应付公司的要求；
(五) 当前的绩效考核意义不大，没有达到绩效考评的真正目的；
二、绩效考核管理问题
(一) 各部门各自一套考核方法，没有绩效考评的管理部门，无法对绩效实施全过程进行监控、管理；
(二) 由于缺乏管理，各部门的考核工作各自为政，考核要求、方法等等均不一致；
(三) 绩效考核数据由本部门提供，存在主观性与准确性；
(四) 总裁、高管、hr人员、直线经理、员工在绩效考评中的职责不明确；
(五) 没有制定规范的绩效管理制度，使绩效考评缺乏规范化的操作方法和指导；
三、绩效考核问题
(一) 绩效目标
1、 公司给各个部门下达年度目标，但各部门没用分解给员工；
2、 没有形成系统的绩效目标，并予以层层下达、分解；
3、 由于绩效目标缺乏系统性，对指标的目标值要求不能与公司的整体目标相衔接；
(二) 指标维度与考核表
1、 月度绩效考核中，设置四种指标（关键指标、基本指标、一般行为指标、激励指标）太多，对指标考核分数的统计存在问题；
2、 多数部门没有考核能力、态度指标；
3、 有些部门在月度绩效考核中对能力进行考核，这是不适合的；
4、 每个部门的考核表都不一样，很不规范，并且考核表的设计不科学；
(三) 绩效考核方法
1、 采用kpi的定量考核方法是科学的，但由于指标设置的不合理性，及对指标评分方法的缺乏，在评分时出现了分数扎堆的现象；
2、 在访谈时，90%的员工都赞成采用类似于360°的考核方法，很希望自己也能对上级、相关同事考核，有利于促进工作效率的提高；
3、 部门之间互挂指标可以起到一定的作用，但也存在一些不合理性；
(四) 指标设置、权重确定
1、 考核指标偏多，没有抓住工作关键点；
2、 考核指标设置避重就轻，无法正确体现公司的经营目标与工作重点；
3、 指标名称很不规范，每个部门的写法都不一样，缺乏科学性、准确性；
4、 指标定义有些部门有写，有些没有，各不相同，并且对指标的含义和考核目的没有说明清楚；
5、 个别部门设置了态度考核指标，但部分指标设置不正确；
6、 指标没有设置目标值，对有些指标应该设置基本目标与挑战目标；
7、 考核指标的四个种类之间的权重赋值没有体现核心工作的重要性；
8、 指标权重的赋值存在比较大的问题，随意性强，没有正确反映考核指标的重要程度；
9、 考核指标的设置上下级之间没有沟通，下级不能充分了解、理解考核目的与工作重点；
(五) 指标考核方法
1、 指标考核方法单一，并且有些方法是不正确的；
2、 指标考核全部采用扣减分法，给员工造成负面影响；
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