四天的学习,对我既是自我总结,也是学习提升的机会,如此这般举一反三。。。绩效考核已越来越多的被各家企业亲睐,确不是每家都能收到预期效果的,包括我们公司也是如此。考核工作开始的比较早,从07年就在做,真正的形成绩效考核方案,全公司范围执行,还是从今年开始,执行至今,总结起来主要存在以下问题:
1、年度目标设立不到位.公司每年都有年度任务目标,要求各级管理人员层层分解,确保年度目标的达成。但这一块的工作缺少监督,各管理人员上报的年度任务目标分解,非常粗略,在具体的日常工作开展时,也未能完全按照分解执行。在未能达成预期目标时,管理人员之间互相扯皮,都不愿承担责任;
2、绩效工具单一,公司一直执行的是百分制考核,即每个人有100分的基数,违反某项制度或未达成工作目标的会被扣减一定的分数,缺少灵活性;
3、部门职责不请、相互推诿。公司的岗位说明书,不能称之为岗位说明书,而是人员工作说明书,岗位职责不明确,非岗位职责的工作占比太大,不利于工作的深入开展;
4、绩效管理理念不清晰,公司各级管理人员少有能科学的理解绩效管理,他们普遍认为绩效考核,重在考核,就是要挑他们工作的毛病,所以不配合情况普遍存在;
改善:
1、公司目前已形成确定版的绩效考核方案,并成立绩效考核小组。人力资源部负责制度宣贯,让各级管理人员对绩效考核都有一个客观、科学的认识;
2、正式实行阶段,绩效考核小组负责指导各单位、部门开展绩效考核工作,逐步将绩效考核工作步入正轨;
3、绩效考核方案实行初期,采用简单有效的方法,即上级对下级负责进行考核,待思想、理念深入后,逐步完善。
本周因为时间紧张,未能学习各位牛人的经验分享,以上仅是我的一点看法,还需努力学习。
再好的科学绩效管理,不被公司董事认可,也都是白搭,我们目前正在做的就是改变决策层思想观念,培训中层,从上到下贯彻科学的绩效管理,至于具体细节可在实践中修改完善。