绩效管理双刃剑

      绩效管理被誉为“管理者的圣杯”，它的初衷是部门与员工通过持续改进的良性循环，达成企业的战略目标。然而在许多企业中，绩效管理流于形式，成为了简单的薪酬管理工具。这座本应连接公司战略与员工工作的桥梁变成了横在企业管理者与员工之间的围墙。

　　许多管理者希望调高绩效目标从而提升员工效率，然而企业利用绩效管理盲目压下任务指标，员工就有可能会在表单上弄虚作假。因此，疑问随之而出，绩效目标值是否制定得越高越好？如何确定最佳绩效目标？应该重点考核哪些工作指标？企业如何通过管理和激励确保员工完成绩效指标？

　　本期《世界经理人》杂志邀请上海家化联合股份有限公司人力资源总监黄阅、合胜计算机科技有限公司总经理施巍与行隆企业管理咨询有限公司首席咨询师宋劝其，一同探讨上述问题。

　　绩效指标并非越高越好

　　不少管理者将高绩效目标视为提高员工工作效率的利器，然而，实际操作中有些企业出现“做指标”而不是“完成指标”的现象。例如员工为了降低库存，甚至把库存产品埋在地下。出现这种现象，到底是因为什么？

　　宋劝其：绩效目标设立的初衷是为了激励员工完成任务，但目标制定得太高，员工无法实现就不会认同、接受，因此消极怠工甚至辞职。德鲁克说过：“为自己和下属设定目标是一个管理者的核心工作，也是检验一个管理者是否称职的杠杆。”公司所有的工作都是从制定目标开始。然而根据我们的调查，95%的经理人每个月花在讨论目标上的时间不超过1小时，对设定目标的重要性缺乏认识。

　　总结起来，有三种情况最容易出现目标设定偏差：第一，人员更替，新官上任不了解公司情况就下达任务；第二，领导人盲目将压力传递给下属，只定战略不定支撑战略的具体计划。巴菲特曾经说过，没有计划就等于正在计划失败；第三，没有制定实现目标的正确流程，公司缺乏对业务现状和解决问题能力的讨论机制。

　　黄阅：如果目标设定得过低，低于市场的平均增长，品牌的市场份额就会下滑，员工也会感觉工作没有挑战性，个人价值难以实现。然而目标设定得越高结果就越好吗？事实上肯定不是这样的。制定绩效目标是为了实现公司战略，公司需要持续与稳健地增长而不是突击完成一两个任务。现在上海家化制定出了五年的战略目标，公司每年需要走到哪一步非常清晰，这些战略目标分解到部门和员工以后，员工也会看到自己每一步需要走到哪里。我们希望员工获得他们能够认同的、具有挑战的、合理的工作任务。

　　我们制定具体绩效目标基于两个思考角度：一方面是我们希望获得什么样的增长？这种增长应该是符合市场竞争情况，同时提升品牌认知与用户满意度的。另一方面是分析影响目标的因素有哪些，我们存在哪些困难和问题，我们能够做到哪些改善行为。比如说我们希望销售额增长30%，增长应该从何而来，哪些品牌、品类应该重点投入，是开发新的渠道还是提高单店利润？我们会制定具体的实施计划。

　　“埋库存”暴露了企业库存和财务管理的短板，在合理的绩效目标制定流程下，这种初级错误本不该发生。绩效目标的制定过程，也应该是企业梳理问题的过程。那么，企业应该如何制定绩效目标？

　　宋劝其：制定绩效目标的过程就是将公司战略分解成具体行为的过程。从公司层面来说，确定绩效目标值往往要根据三方面因素综合考虑：行业增速，企业历史发展数据和企业现状诊断。如果企业在行业内的市场占有率不高，行业对企业影响不大，就应该重点关注自身问题。通过诊断企业问题，不仅能够梳理绩效目标，也有助于调整战略方向。

　　从中层领导的角度来说，可以通过五个步骤来制定部门绩效目标（参见表一）。这个过程中有两点要特别注意。首先是目标必须可以衡量，德鲁克曾经说过，没办法衡量的事情就没办法管理，管理首先要衡量。但是衡量不是量化，很多领导者将不适合量化的指标直接抛开，或者通过一个复杂的公式机械量化，都不会取得好的效果。应该将可以量化的工作量化，不能量化的工作具体化。另外一点就是当出现不可抗力影响目标实现时，一定要通过必要的程序和流程修改绩效目标，保证目标的严肃性。

　　黄阅：我们采用OGISM系统去指定绩效目标。O（object）是我们的战略目标，G（goal）是数值目标，I（issue）是课题，S（strategy）是策略，M（measurement）是衡量方法。通过这样的分析，从公司到部门都会清楚自身的使命。我们要成为什么样的公司，为了达到这样的目标我们需要做什么，做到什么样的程度，怎么做，都可以一个链条贯穿下来。

　　上海家化是一个多品牌的公司，每一个品牌在所在品类所处的市场地位不尽相同，对其要求也不一样。比如说六神在花露水品类中占有绝对领先优势，市场占有率在60%以上。一个领导品牌有没有推出新产品、有没有新的推广动作以及其销售额的增减，都会影响整个市场的变化，我们会在把握市场趋势的基础上，结合具体的预算投入和行动来制定目标。而对一些竞争激烈且不具明显优势的其它品类，我们会综合竞争对手的表现，品牌、产品的自身情况等，根据战略发展目标和投入产出分析，有针对性地制定各自的营销策略，做到有的放矢。

施巍：我们公司做绩效管理是形势所迫，当公司员工超过500人以后，管理的压力变得非常大，必须进行系统化的绩效管理。随着我们绩效管理的完善，员工的工作效率至少提升了50%。每年董事会都对我提出要求，指出公司的经营目标。我们结合这些目标再制定公司中长期发展的相关目标，包括研发、产品战略、客户关系管理等。我在董事会要求的基础上增加一些余量，将目标分解到各个事业部，再与各事业部的经理沟通，了解他们的具体困难与所需资源，给予解决。总体上绩效目标会给高速成长的产品更多的压力，同时对处于成熟期的产品要求稳中求胜，取得突破。

　　不同绩效指标对员工行为影响很大，如何把这种影响变成正面的、积极的？

　　宋劝其：不同绩效指标直接影响生产效率，定绩效指标最核心的思想就是要什么考核什么，考核什么就会得到什么。例如一个医药销售公司，如果实力雄厚，希望立即占领市场就重点考核医药代表开发的医院数量；如果规模较小，或者处于深挖市场阶段则考核药代的单院利润。在不同考核指标下，员工具体工作内容就会变化，从而将公司的战略转化为员工的行为。制定绩效指标还要根据公司的管理基础，指标太多考核困难，员工改进自身也无从下手。

　　绩效指标体系可以通过三个途径获得：第一，从公司战略目标体系分解出指标体系；第二，从关键绩效领域（KPA）分析出关键成功因素（CSF），设关键绩效指标（KPI），就是分析应该在哪些领域做什么事情，衡量这些事情的指标是什么；第三，通过关键流程控制点获取需要改进的内容，例如生产对采购的要求，销售对生产的要求。好的指标有八个标准：可以衡量、上下一致、能够完成战略、能够实现、与工作相关、可低成本获得、相互支撑、不仅有结果目标也有过程目标。

　　黄阅：制定绩效指标很有挑战性，需要分析出设定什么样的指标能够抓住主要矛盾。我们看重做什么事情能够完成公司的目标，公司每半年进行一次反思会议，看看哪些工作需要改善。在总结的过程中明确下一步的目标，将工作调整落实到各个部门与个人。

　　我们更加看重做什么事情能够正确完成公司的目标，制定协同的指标体系，确保左右都有绳子拉住我们向正确的方向前进。例如销售不能以伤害运营质量的方式追求利润，一定是同时考核收入、利润、运营质量三方面的指标，尽管不同阶段权重有所不同，但不会偏废。

　　我们越深入挖掘指标就越能够找出团队前进的驱动力因素，比如部门建设、管理细节问题，对驱动因素的挖掘能力是企业核心竞争力的体现。

　　施巍：我们将公司战略目标分解到不同业务部门，再到个人。由于管理基础薄弱，定指标体系时很多东西都直接忽略掉，就去做最核心的几项指标。一般来讲员工的绩效指标只有三四个，不超过五个。

　　绩效管理从无到有的过程中，我们遇到了一些问题。刚开始我们定的目标确实都是我们想要的结果，但是发现目标和实际工作脱节，或者无法考核。例如我们考核项目核心的几项指标：项目流程进度、完成率、完成时间，发现原有的项目管理体系中没有数据支撑。绩效管理体系制定以后，带动了项目管理体系与其他管理体系的完善，管理更加深入细节。

　　如何通过绩效管理提升组织工作效率？

　　宋劝其：绩效管理是为了实现目标，要同时具有管控机制和激励机制。好的绩效管理，应该是员工进入公司就有人检查他工作的情况、有人考核他工作的结果，有人支持他改进，形成一个循环，同时这个循环又可以参与到部门的工作循环和企业的战略循中。员工和企业持续改善、进步。

　　管理方法越容易实施效果就越好。例如绩效提升的ABC工具，就是员工记录一天主要做了哪些工作，每件事情花费多少时间，然后上司与员工定期审视、分类这些工作，保留有价值的，直接实现目标的A类工作，减少必要的、间接实现目标的B类工作，砍掉无效的C类工作。一项工作不同的人做价值不一样，每个人都做与自己KPI相关的工作，可以让工作价值最大化。

　　黄阅：我们重视绩效管理，而不仅仅是绩效考核。绩效管理的目标是提升绩效，通过PDCA（计划、度量、评估、调整）的循环持续改进。在绩效管理中沟通很重要，部门要了解公司的目标，个人要了解部门的目标，这样才能更认同自己的目标。同时在绩效管理中抓住驱动性要素也很重要，公司的OGISM体系覆盖到经理级，部门和个人关注数值指标的同时，都需要思考做哪些工作可以改善绩效。公司会特别关注跨部门的重要课题和创新课题的落实，高层管理者定期跟进。

　　施巍：我们开发了一个日常管理的周报工具。每个人的界面中都有自己的KPI（关键绩效指标），员工自己填写周报，勾选自己的工作与哪项KPI有关。我们用沟通确保管理的有效，部门经理每周必须对员工的工作做出反馈，如果员工长期做与KPI无关的事情，就要通过对话确保员工及时调整工作的方法与重心，提升工作效率。这样每个人都清楚自己的工作围绕哪些重点展开，如何高效完成自己的工作。科技公司的管理层都是技术领袖，管理、沟通的能力有所不足。通过这样的管理体系，让绩效管理变成他们的日常工作，管理层的管理水平也得到了提升。

　　一汽大众员工平均获得 27个月年终奖让不少上班族“不淡定”。实际上员工辛苦在先，企业盈利在后，丰厚的物质回报正是为了让员工愿意与企业一起努力完成目标。企业应如何建立合理的激励体系？

　宋劝其：激励员工完成绩效，需要让员工获得内在精神价值的实现和外在的物质奖励。企业使命归根结底就是实现价值，员工工作也是为了体现个人价值。乔布斯对百事可乐高管约翰.斯卡利说“你愿意卖一辈子糖水，还是改变世界”，就是一种价值吸引。

　　物质激励体系应该透明、公平。有些公司暗地发红包，不仅不能起到激励的作用，还会使员工之间猜忌，偏离了激励的初衷。绩效管理是为了保证工作的完成，但是不同岗位的工作价值不同，往往价值越高的工作越难做好。因此在激励体系中，绩效考核分数还应乘上岗位价值系数。物质激励一定要有区分度。杰克·韦尔奇曾说过：“绩效管理和区分是建立一个伟大组织的全部秘密。”对于表现好的员工要给予丰厚的回报，应及时将表现不佳的员工从队伍中剔除，而对于那些处于中间地带的多数员工，要想办法让他们变成优秀员工，激活公司整体人力资源的价值。

　　黄阅：由于市场表现不同，对于每个部门、每个品牌而言，绩效目标不是均等的，但是分配下来任务的难度大体相当。认真工作可以到六十分、八十分的水平，但通过创造性的工作超额完成目标以后，奖励的力度会更大。随着绩效管理体系的完善，员工之间的收入差异在逐步扩大。同时我们也强调团队目标达成，在激励体系中有团队系数和公司系数，如果个人完成绩效而损害了团队目标的达成，最后的收益也会受影响。　　施巍：技术型人才之间的水平差异非常大，一位有经验、有创意、负责的研发人员可能工作产出是普通员工的五倍。我们逐渐采用年薪制激励技术型员工，在薪资构成中有30%取决于绩效考评结果。同样层级的员工承担的责任相当，获得的收益也大体相当。我们为优秀员工提供的是职业生涯的保证，通过培训和晋升保证员工价值的提升。