【08月03日打卡总结】绩效管理是一个闭环系

绩效管理是一个闭环系统，包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和绩效反馈四个环节。也就是说，我们通常讲的绩效考核，只是绩效管理体系中的一个环节。
　　一、绩效计划
　　考核周期内，首先要做的是制订绩效计划，即明确要做什么，做到什么程度，什么时候完成。绩效计划不一定都在考核周期初期制订，中途也可添加。在实际工作中遇到的急件，就需要临时添加到绩效计划中。制订计划时，与任务执行者沟通是非常必要的，这有利于计划得到落实。日常的修理工作，有明确的周期要求，可不必每项逐一沟通。对于重要任务，应履行沟通环节，必要时，还要与计划执行者签订绩效协议。计划要明确、清晰，执行者如果不能准确理解任务要求，执行过程中很可能会出现偏差。
　　管理者给下属制订目标时，不妨按SMART原则进行。SMART是五个英文单词的首字母——S(Specific)：目标要清晰、明确，让被考核者能够准确理解，即明确要做什么；M(Measurable)：目标要可衡量，尽可能量化，即明确要做到什么程度；A(Attainable)：目标实现性要强，就是说，目标不能过低，也不能偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了；R(Relevant)：目标在现实条件下要可行、可操作，要和被考核者的工作有相关性，不是被考核者的工作，不设定目标；T(Time bound)：目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果，即明确什么时候完成。
　　二、管理绩效
　　计划制订得再完美，也是纸上的东西，不落实，便毫无价值。大家常说以结果为导向，强调结果，于是，管理者在考核周期末，便拿着写满工作目标的单子，来检查被考核者的工作。没完成的目标，给0分，结果被考核者绩效低，其薪酬也低。被考核者因没有完成工作目标，得到了负向激励，为自己的行为埋了单。但是，让被考核者少领薪水是管理者想要的结果么？很显然不是。他们希望看到的，是被考核者按时、保质、保量地完成工作，取得好绩效，获取优厚报酬。过了考核周期，工作没完成，势必会影响后续工作。失去的时间，也是弥补不回来的。
　　我们要有成果思维，但不能忽视过程控制，尤其对于任务周期较长的目标。考核者应分阶段对被考核者的工作进度进行追踪，帮助其解决工作中遇到的问题，必要时对计划进行调整，防止被考核者的行为与绩效方向产生偏差。比如说，客户要求我们在90天内交付某型飞机的综合测试设备，主管也给项目组制订了目标。期间，主管对该设备的设计开发、生产过程不闻不问，直到第88天，才急匆匆地跑来询问项目负责人。而项目负责人也有苦衷，甚至是由于实实在在的客观原因，没有按期完成任务，更谈不上向客户交卷。如果他每15天去了解一下产品开发进度，估计就不会出现这样的结果。赔付违约金事小，失去客户的信任事大。
　　三、绩效考核
　　绩效考核的方法很多，我认为没有最先进的，只有最适合的。我们公司对维修人员的考核，采用的是量表法，这也是常用的一种考核方法。科学地设计考核量表，是做好绩效考核的关键。我们采用的是百分制评分，确定出KPI（关键业绩指标）后，需要对各项指标赋予一定的权重。考核指标和权重设计的准确与否，直接影响着考核结果的客观性和公正性。对评价指标进行加权，通常采用排序加权法、对偶加权法、倍数加权法和层次分析加权法，具体操作方法可查阅相关书籍，这里不再赘述。
　　为防止偏差产生，考核量表设计好后，有必要对其进行检验。检验应当基于一定的数据统计，凭空想象的检验是没有意义的。在正式实施绩效考核前，可进行试运行，以及时发现问题，作出修正。试运行的考核结果，只用作数据分析，不应与员工的任何利益挂钩。通常情况下，我们需要对考核指标的客观性、区分性及权重进行检验。
　　1、客观性检验
　　客观性检验主要针对一些受考核者主观因素影响较大的指标。不同的考核者，对同一人的同一项评价指标进行评价，如果得出的结果比较相近，说明该项考核指标的客观性就比较好。否则，就要对评价标准进行修订，使其更细化、客观，更具有可操作性。
　　2、区分性检验
　　通过考核，将团队中的先进员工、普通员工和后进员工三类人员区分开来，才能体现出考核的激励作用。检验区分度高低可以采用以下方法：
　　将所有考核成绩按照高低顺序排列，前三分之一为高分组，后三分之一为低分组。设高分组的平均分为A，低分组的平均分为B，考核的满分为M，则区分度Q=（A-B）/M，Q≥0.4时，区分度很高；0.3≤Q<0.4时，区分度较高；0.2<Q<0.3时，区分度一般；Q≤0.2时，区分度较差。
　　3、权重检验
　　考核要素的权重，体现了员工的努力方向，如果设置不合理，会产生错误导向。例如，维修员考核指标中，如果计划完成率指标权重过大，质量指标权重过小，就会导致重进度，轻质量的现象产生。可以采用权重对比法对各项指标进行权重检验，方法如下：
　　将有该岗位工作经验或熟悉该岗位工作的员工、管理者组成一个小组，将印有该岗位考核指标的调查表发给每位成员，让其独立填写各项指标的权重。收回后，计算各项指标权重的平均值，将计算结果与现行标准相比较，如果差异较大，就应进行调整。
　　以上是指标检验常用的方法，绩效考核的指标检验不仅局限于以上方法，可根据不同的情况，采用不同的方法进行。
　　另外，在考核中，应尽量避免因考核者的主观错误使考核结果出现重大偏差。常见的考核误区，主要有以下几种，考核者在工作中应注意避免。
　　1、定势误差
　　定势误差是指人们根据过去的经验和习惯性思维方法，在头脑中形成了对人或事物的不正确看法。比如，年轻的考核者在潜意识中有可能认为年老的员工思想守旧，工作保守；而年老的考核者有可能认为年轻人嘴上******，办事不牢。在这种思维模式的影响下，做出来的考核结果必然会发生偏差。所以，作为考核者，在考核中要有公正的心态，面对被考核的任何人。
　　2、首因效应
　　人与人第一次交往中给人留下的印象，在对方的头脑中形成并占据着主导地位，这种效应即为首因效应，也称之为优先效应或第一印象效应。考核者在考核过程中，往往会根据当初形成的第一印象对被考核者进行评价，而忽视考核标准，主观印象往往不能反映客观实际，“印象分”容易使考核结果失真。
　　3、从众心理
　　从众，指个人受到外界人群行为的影响，使自己的知觉、判断和认识上表现出符合于公众******或多数人的行为方式。少数服从多数，是只适应某种场合的组织原则，它并不适合考核打分。缺乏分析，不作独立思考，不顾是非曲直的一概服从多数，至少在考核打分中是不可取的，是盲目的从众心理。比如，在某公司新员工转正考核中，其中一位考官认为被考核者在某个环节出了差错，并且职业素养不好，准备给他60分，但看到两边的考官给的都是80多分，结果他也打了80分。这就是典型的从众心理。
　　4、晕轮效应
　　晕轮效应也称光环效应，指人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的,然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。如果认知对象被标明是“好”的,他就会被“好”的光圈笼罩着,并被赋予一切好的品质；如果认知对象被标明是“坏”的,他就会被“坏”的光圈笼罩着,他所有的品质都会被认为是坏的。在绩效考核过程中，考核者容易把绩效中某方面，甚至与绩效无关的某方面看得太重，用员工的某个特性去推断其它特性，作出“一好百好，一差百差”的片面评估结论。
　　5、宽大化、中心化、严格化倾向
　　对于一些受考核者主观影响较大的评价指标，往往会出现这三种现象，这与考核者的个性特征有直接的关系。以批改作文为例，有宽大化倾向的老师，学生作文成绩大部分在85分以上；有中心化倾向的老师，学生成绩大多数在75分～85分之间；有严格化倾向的老师，学生成绩多半在75分以下。针对这种情况，需要细化评价标准，以标准来考核，而不仅以自己的主观判断来评价。
　　6、对比误差
　　有些考核者，喜欢拿考核对象与自己作比较。举止、习惯、处世风格与自己比较接近的，就颇有好感；与自己反差比较大的，就心生厌恶。这种情况下，势必会影响到考核结果的准确性。
　　7、近期误差
　　考核者对考核对象近期的表现印象深刻，而对以前发生的事情印象浅显，出现了“失忆”，就容易导致近期误差的产生。比如，A员工平时工作表现良好，但年底因为母亲生病，请了一星期的假；B员工平时工作散漫，经常迟到，但他最后一个月为了突击任务，经常加班加点。结果在年终考评时，有的“考官”就认为B员工比A员工优秀，这就是典型的近期误差。考核者在评价员工时，应综合考虑其在整个考核周期内的表现，最好平时做好相关记录，这样才能有效避免近期误差的产生。
　　8、马太效应
　　马太效应，是指好的越好，坏的越坏，多的越多，少的越少的一种现象。比如，某位员工被评为年度优秀党员，那么在下一年度，只要他不出大差错，即便工作表现一般，还会有人推选他为优秀党员，这就是典型的马太效应。在绩效考核中，应按照评价标准，对被考核者的实际表现进行评价。
　　没有考核的管理不能称之为管理，绩效考核是绩效管理中的关键环节，考核结果可应用到奖金发放、晋职调薪、评选先进及优化人力资源配置等多个方面。考核的原理可通用，但没有通用的考核细则。因企业文化的差异，即使同行业的企业，考核方案也不能照搬，需要根据自身实际，摸索出一套符合现阶段企业发展需要的考核方案来。
　　四、绩效反馈
　　考核结束后，考核者应将考核结果反馈给被考核者，一般通过绩效面谈来完成。绩效管理的目的之一，就是帮助员工改进提升，若不将结果反馈给他，帮他找到问题所在，又如何改进和提升呢？
　　绩效面谈开始前，考核者应做好准备工作。首先，根据考核结果，拟好面谈提纲，弄清楚到底要谈些什么。其次，选择合适的时间。面谈对象正在处理重要事项或急件时，不要打搅他。否则，他的内心会不安，总想着市场部还在催他交付产品，影响面谈效果。最后，选择恰当的地点。不要在综合办公区之类人多的地方进行绩效面谈。一方面，环境嘈杂，不利面谈；另一方面，面谈中会提到面谈对象的不足，谁都不愿意别人在公共场合揭自己的短。面谈可以在会议室、经理办公室进行。
　　在面谈中，双方都要注意以下细节：第一，带上笔和笔记本，对面谈内容进行记录，以便日后查阅，也是对面谈对象的尊重。第二，面谈时，采用建设性反馈，这样，面谈对象更容易接受。可参照“汉堡”原则和“BEST”原则——“汉堡”原则，先表扬特定的成就，给予真心的肯定，然后提出需要改进的行为表现，最后以肯定和支持结束；“BEST”原则，先描述事实（Beh******ior description），再表达后果（Express consequence）,然后征求意见（Solicit input）,最后着眼未来（Talk about positive outcomes）。第三，面谈时要平等，互相尊重对方。有些管理者，喜欢打官腔，面谈对象就不愿意告诉他真实的想法。第四，不要总是打断面谈对象的发言，管理者要善于倾听，这样可以得到足够的信息，了解到他的想法。第五，面谈时，不要和面谈对象迎面而坐，保持适当的距离和角度，否则他会有压力。第六，要用描述性语言，而不是判断性语句（判断性语句：拜访客户不是你的事，你只管资料和合同；描述性语言：你觉得你善于从事市场部的哪部分工作？）。
　　绩效反馈结束后，便进入下一个考核周期，新一轮的绩效管理也就开始，如此循环下去。目前，维修人员绩效管理体系中，管理绩效和绩效反馈还做得不好，今后有必要加强这方面工作。这两个环节，不容忽视，缺少它们，绩效管理体系就不完整，会使体系运行效果大打折扣。将来，推行全员考核时，以上问题会更加明显，考核者需提前准备，以从容应对。