没吃过猪肉还没见过猪跑吗?虽然没有亲自参与过KPI指标的制定,但是当年前任HRD在大刀阔斧推进总部这套制度时,时任HRD助理的我坐在他门口也偷学了不少。虽然这套制度没有进行下去,有点无疾而终的意思,但是现在回想起来,即便是我偷听到的那点皮毛也已经受益匪浅了。
记得当时,各部门总监级是HRD和GM一起完成的;各部门员工是HRD和各部门总监一起讨论后,报送总经理批准的。而无论HRD和哪个部门总监吵架,都离不开一个主题:“KPI要为管理服务!”也就是说HRD在给各位总监们强化管理的理念,试图改变他们“听话,我就护短;不听话,就送HR”的陋习。管理在部门,HR制定制度、执行制度、监督执行情况都是在为部门运作保驾护航。无论是销售额、利润,还是员工成本、经营成本、福利费用全部出现在部门总监的考核标准里,谁也别认为这些指标只属于财务部和人力资源部。最牛的是HRD把工伤例数做为权重很大的指标放在各部门总监的考核标准里,那年的工伤真的创了历史最低水平。
其他职位的指标主要是根据各部门不同的性质和员工层级制定,而且权重也很有学问。由于没有系统地跟进所有职位,只记得几个印象深刻的:
销售部肯定是销售额、利润率是权重最大的指标,而增加的回款率,也使得那年的应收账款坏账、呆账减到最低;
服务部门的宾客满意度是权重最大的指标;
各部门经理除了各自业务的指标,员工满意度得分也是权重较大的指标;
普通员工一般情况下都是考勤、培训、宾客满意度是权重较大的几个指标。
总之,KPI指标的制定就不是省事的活儿,也不是一劳永逸的,基本上每个职位都要独立设定KIP指标,而真要持续执行的话,至少要每年重新评估,无论经营方向、人员架构哪里出现调整,KPI指标都会发生变动。而这又和员工的绩效奖金直接挂钩,少了谁的都会有一场恶斗,惨烈呀!
12楼 绿茶VS冰红茶
说的直接 简短
11楼 Alice7758258
感谢分享
10楼 丹丘
谢谢
9楼 歪斜
学习!谢谢分享
8楼 大强S
从楼主的实例看出前期沟通是多么重要啊!要不结果就只能用“惨烈”形容了,呵呵~
7楼 学习旅途
中午到,俺来学习各位精彩分享,受教了。
6楼 名门天使
学习,收藏!
5楼 sy天天向上
中午好,感谢分享,学习时间,支持
4楼 微笑精灵之火凤凰
感谢分享,学习并支持。
3楼 蓝比紫蓝
中午好,来学习支持下,支持KPI要为管理服务!~
2楼 青云黄珠琴
还有20来分钟开会,支持再学习
1楼 piaomiao
学习