一、系统设计
目前被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系主要有三个:目标管理(MBO)、关键绩效指标(KPI)与平衡记分卡(BSC)。
1、目标管理( M B O):
(1)基本思想----概括为以下三个方面:
以目标为中心:明确的目标是有效管理的首要前提。
强调系统管理:强调目标的整体性和一致性。
重视人的因素:目标管理是一种参与式、民主的、自我控制的管理模式,是一种把个人需求与组织目标结合的管理方式。
(2)管理过程----一般分为以下几步:建立目标体系、组织实施、考评结果、新的循环。
2、关键绩效指标(KPI):KPI定义和衡量企业目标过程,即KPI产生过程。任何企业均可在以下三个层次上阐述其组织目标:
(1)愿景或者使命----是表达企业成立以及存在的最基本原因
(2)战略目标----是企业面对内外环境,在今后一段时间须应对的战略焦点,通过战略目标的实现,企业进一步达到愿景。
(3)战术目标----是战略•目标更具体化的表述。
KPI精髓或者说是对绩效管理的最大贡献,是指出企业绩效指标的设置必须与企业战略挂钩,其“关键”的含义即是指某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。
注意力是在纯净指标与企业战略的挂钩上,其弱点主要是:
1、它虽正确地强调了战略成功实施须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证,但却没有能进一步将绩
效目标分解到企业基层管理及操作人员。
2、没有提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。
二、结构设计
按照绩效管理进行前后顺序,绩效管理系统划分为以下三个子系统:
1、绩效指标体系:按重要性大小,可把绩效指标分为关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标等;
按企业层级分类,可以分为企业指标、部门指标、班组指标以及岗位为指标等。
在管理实践中,绩效指标体系主要是从以上这两个维度进行构建。
2、考评运作体系:包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。
3、结果反馈体系:是绩效管理系统收尾部分,也是其他子系统正常运行的基础和依据。
具体表现在人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬、劳动关系调整。
三、设计步骤
1、前期准备工作:
主要有:1、明确企业战略目标;2、进行工作分析形成工作说明书;3、在工作说明书基础上进行岗位胜任特征模型设计。
2、指标体系设计:
(1)首先根据企业战略目标的要求,设计企业层面的KPI,然后运用各种方法技术将企业KPI分解到部门、班组以及岗位;
(2)根据工作说明书内容设计岗位职责指标(Position Responsibility Indicator,PRI);根据岗位胜任特征模型设计各类岗位岗位胜任特征指标(Position Competency,PCI);
(3)再根据岗位不同,设计各类人员工作态度指标(Work Attitude Indicator,WAI)和否决指标(No-No Indicator,NNI),由此构建完成整个企业的绩效指标体系。
3、绩效管理运作体系设计:主要内容包括考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流程的设计等。
4、绩效考评结果反馈体系设计:主要体现在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。
5、制定绩效管理制度:将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度,以保证管理工作的顺利开展。
四、两种建立绩效指标的方法
1、基于经济增加值(EVA)的绩效指标
(1)EVA含义----是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。建立了一套绩效管理与薪酬激励体系,即4M:评价指标、理念体系、激励制度、管理体系。
(2)EVA核心思想----是“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”。
(3)EVA体系的激励制度主要基于EVA绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。
EVA杠杆期权计划具有两个特点:①每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定; ②行权价随权益资本成本的调整而逐年调整,调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础,剔除系统风险因素的影响后确定。
2、绩效棱镜绩效棱镜:由英国Cranfield大学研究人员提出的绩效管理框架。
(1)绩效棱镜相互关联的五个棱面----①利益相关者满意;②利益相关者贡献;③战略;④流程;⑤⑨能力。可从这五个方面建立企业的绩效指标体系。
(2)绩效测量棱镜理论的出发点----是利益相关者,而不是企业战略。
(3)绩效棱镜的突出优点----在于考虑到了组织的所有利益相关者,即投资者、顾客、中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在的社区。