与各被考核者进行充分交流。
各岗位的工作要怎样做才会更出彩、更容易取得成绩,最有发言权的是在该岗位的员工本人,并不是他的上级或下属或其他同级员工,因为他天天接触这些工作,不管这些需要什么资源、支持、协作关系、难易程度等,只有他最清楚,而且工作中许多技巧性东西也无法用语言完全表达出来。所以,在设置考核指标时,上级一定要与被考核者进行交流,如何设指标更能体现他的成绩,同时又能体现出他的职责来。这并一意味着就全听被考核者的,相反,指标提炼是HR部门或上级领导为主导的工作。
(6) 自下而上提炼极可能被否决。
有的公司采取员工先提炼出指标,然后各部门提炼,最后形成公司的KPI指标,这种自下而上的提炼法在实际工作中是没有成功的先例的。即使要采取这种提炼法,公司领导也只是参考一下大家的意见,表面上“民主”一下,从群众智慧中汲取“创作的灵感”,最终,还是会以老板或领导的集中意见为主,这至少是屡见不鲜的情况。
(7) 绩效专员尽量熟悉业务流程。
不管是提炼公司的KPI指标,还是提炼部门、各员工的指标,HR部门的绩效专员始终贯穿其中,从头至尾在干着协调、解释、咨询、汇总的工作。在这些过程中,如果对公司其他部门的业务流程不熟悉、工作结果要求不知晓