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KPI指标的来源,个人认为主要从以下几个方面:公司的发展战略、公司的目标、部门的目标、岗位职责、其他如客户需求和竞争对手。KPI的提炼有好几种方法:鱼骨图法、价值树法、关键成功因素法,几种方法其实都有些共性和通用的地方的。鱼骨图法:简单的说,先要明确部门和岗位的工作目标这个鱼头,其次在利用头脑风暴法想出各种影响鱼头的因素一一列举出来,并且分类,然后再分类的这些因素中提取KPI指标。价值树法:这种方法主参照了BSC平衡计分卡的财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度来设计价值树模型的,在价值树模型中,从上之下分别列出公司的战略发展目标——分解对应的关键绩效指标——驱动和影响这些关键绩效指标的关键影响因素和分解指标——如此往下一个指标一个指标偶的层层分解。这种方法可以清晰的展示出各指标之间的逻辑关联关系,一张图表述,一目了然。关键成功因素法:这种方法跟价值树法很相近,但是没有价值数那么清晰,一目了然,它主要是根据目标来分析目标的关键成功因素,然后分析评价驱动因素的衡量指标,再以此循环,往下推,在寻找次级/下一层级的达成目标的关键因素,在分析评价驱动因素的衡量指标,再以次循环,直到分解不了指标为止。再在这些找出的指标中标示出核心指标,以及这些指标对应负责的部门或岗位。3.KPI提取步骤,基本大家都熟悉:先根据以上三种方法提出各种KPI指标,全部罗列出来——再一一筛选——筛选后再沟通讨论确定——修改确认。
以上是大致的指示和操作的分享,再具体说说我目前公司的情况吧。
我们也是分工跟各部门的管理者沟通了解情况,然后再在各部门内部进行提取KPI的方法和步骤及相关知识的培训,培训后,由员工根据理解和消化的情况尝试提取出各岗位的KPI指标(归纳下有以下几大类:数量、质量、效率、时间、满意度、财务成本等),再层层有上级管理者审核修订在提交给人资部,人资部结合了解的情况和周报的信息和数据,提出自己的建议。在跟部门管理者沟通筛选出各岗位的KPI指标(说下筛选的原则:1.可测可衡量的的 2.可控且能控的 3.真实且有效的 4.有激励性的),最后双方共识。双方共识后在跟岗位任职者员工沟通筛选,确定指标。当部门目标职责或是岗位的目标和职责发生变化时,再来修正指标。当然每季度我们也会重审下各部门各岗位的KPI指标。由于我公司人少,所以可以具体到各岗位,有些公司人多,基本都是先对部门进行考核的,基本都是落实到部门的KPI考核指标的,每月一次。员工的考核周期会放的长些,每季度一次或是每半年一次,有的甚至更长每年一次
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