确定准确有效的KPI指标是成功实施考核的关键。那么,KPI从哪里来,该怎么来提炼和确定?做之前,我们需要首先思考和回答这个问题。受企业特点和岗位性质的不同,大家可能会有各自的具体做法。那么,请问:
你们企业各考核岗位的KPI指标是如何提炼和确定的?结合企业实际,请具体举例说明。
一、首先,应用平衡积分卡,对企业的战略目标进行初步分解,找出驱动战略实现的关键驱动因素,其次,在战略目标分解的基础上,应用战略分解矩阵,将各关键驱动因素落实到各个部门头上,其目的是明确各部门的年度工作重点。第三、根据年度工作重点,结合各部门经理职责,填写各部门经理的年度工作计划表,在年度工作计划表中,应当列示出工作任务、工作的时间进度和具体措施、预计成果描述、所需资源支持等各相关内容。最后,在年度工作计划表中,关注其预期成果,并从中提取各部门经理的年度KPI. 通过这样的一个过程,将企业的战略目标分解到各部门经理的头上,从而实现企业的战略目标往下传递。
一般而言,制定关键业绩指标(KPI)应当遵守以下几个原则:
1、少而精原则:KPI的制定应体现20/80原则,即:KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果;被考核者的KPI最好不超过10个;
2、结果导向原则:KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核;
3、可衡量性原则:KPI应具备可衡量性,应当有明确可行的考核方法和考核标准;
4、可控性原则:KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标;
5、一致性原则:KPI与公司战略目标保持一致,其实现有助于公司的战略目标实现。
在提取KPI的过程当中,还应当注意以下几个问题:
第一、部门经理KPI的制定过程虽然主要是来自基于平衡积分卡的分解,但它不可能覆盖被考核者所有的工作业绩,因此,在制定KPI的过程中,也要结合被考核者的工作职责进行提取;
二、对于考核周期较长如年度的KPI,其基于平衡积分卡的分解会多一些,而来自于个人的工作职责相对而言会少一些;对于考核周期较短如月度的KPI,则相反;
第三、KPI按其性质可分为定性KPI和定量KPI两种情况。对于定量指标,可以分别设定努力值、基准值和底限值三个不同的指标,并通过设计相应的公式将实际的工作成果转化为考核得分;对于定性指标,可以采用关键事件法、行为锚定法等方法制定评分标准。
第四、绩效管理是一个完整并且不断进行的循环,包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个环节,而沟通贯穿于这整个过程当中,KPI的制定过程也不例外,只有考核者与被考核者都认同的KPI才能有效的起到绩效考核的作用.
二、我们企业目前的KPI考核只涉及到前台业务部门的考核,原定计划今年下半年对中后台职能部门的绩效考核全面展开。但因为受到几个职能部门主管到岗时间的延迟,故这项工作推迟在本月施行。
我们前台的业务指标的设计是按照公司今年的经营目标:投资回报率、净资产回报率、人均利润等指标,按照鱼骨图、价值树分析法,将公司级的指标逐层分解到各个业务部门。具体落实在业务部门的指标为主要为如:新增收入的完成率、贡献利润完成率、资金申报偏差率、逾期率等。
公司级的指标的提炼主要由人力资源部负责,财务与资产管理部门给到相关的数据支持和配合。在与公司高层决策管理层沟通完成后形成成初稿,由人力资源部与业务部门负责人进行沟通。确定各个分支机构的具体指标值,再按照各分支机构的人员在编数量,进行岗位指标的分解。
相对而言,业务部门的指标分解是以量化指标为主,相对较为直观。职能部门的KPI指标提炼复杂程度会更高些,尤其是涉及到部门间共同承担的指标比如逾期率和租金回收率,直接与风险管理部、资产管理部的工作职能相关,在指标项的考核和权重的分配上,各个部门的意见会很难统一,这就需要根据职责和流程来详细定义,或者是各承担不同的权重。
总之,KPI提炼是个技术活,指标的提炼也不仅仅是人力资源部一个部门的事情,需要公司的高层和各个部门都参与进来,才能将绩效考核这项工作真正的落到实处。
1楼 yatong88
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