【08月05日打卡总结】1、组织战略层面KP

作者奕洁 2013-08-05 22:19 401

内容来自 2013-08-05 打卡话题

如何提炼KPI指标

确定准确有效的KPI指标是成功实施考核的关键。那么，KPI从哪里来，该怎么来提炼和确定？做之前，我们需要首先思考和回答这个问题。受企业特点和岗位性质的不同，大家可能会有各自的具体做法。那么，请问：
你们企业各考核岗位的KPI指标是如何提炼和确定的？结合企业实际，请具体举例说明。

展开

1、组织战略层面

KPI首先应从企业战略中来，即KPI是战略导向的。老板最关心什么，企业现阶段最重要的发展方向和经营战略是什么，我们的KPI就应是什么。这是首要的根本出发点，否则，脱离了组织发展战略方向的KPI就是伪KPI，是没用的。

我们可以通过企业战略的层层分解，利用BSC平衡记分卡思想，从财务、客户、内部流程、学习成长等四个方面入手，采用鱼骨头分析法、关键因素分析法、头脑风暴法等方法，找出影响企业成功的关键因素或制约企业发展的主要障碍，去分析和提炼我们的战略性KPI指标。

如我们今年的战略重点是通过快速扩张来提升业绩、确保利润增长。因此研发更多新产品、开拓更多新兴市场和拓宽销售渠道、创新营销模式就成了我们公司级的KPI主线。

2、岗位自身层面

只从组织战略层来提取KPI，高层岗位容易做到，但往往越到基层岗位，其工作性质和内容与企业的战略关联度就越不紧密，战略性KPI指标很难提取或太少，即战略被稀释了，怎么办？

这时候，就必须从岗位自身工作职责出发，在工作分析的基础上，结合岗位说明书来提取其KPI指标。工作职责和内容那么多，我们如何筛选和入手？哪些“对工作业绩产生重大影响的工作职责和内容”以及“占用大量工作时间的工作职责和内容”就是我们关注的重点。

3、业务流程层面

只从战略出发，战略太高，很难落实到具体的岗位；而只从岗位出发，又容易过于本位而认不清战略的方向，总觉得这样提取的KPI少了点什么，还不够全面和完善，怎么办？

众所周知，岗位是不能脱离流程而存在的，组织战略目标的实现也离不开核心业务流程的构建与实施。因此，我们必须借助于“业务流程”这个中间桥梁来完善KPI。于是，从与岗位关联的企业核心业务流程中去提取KPI指标，是对前面两项提取方式的补充和完善修正。

如此这般，综合以上三个方面提取的KPI指标才是最完善可靠的。

具体操作中，我们的一般做法是先根据岗位说明书，一个一个工作职责去提炼考核指标，再结合企业战略的分解和业务流程的梳理，来补充和筛选KPI指标，得出众多KPI指标后，再通过两两对比和排序的方式来确定和筛选最终想要的KPI指标。

最终确定的KPI指标不会太多，一般一个岗位以5~8个为宜，最多不超过10个，太多就不是KPI了。KPI指标能量化的尽量给予量化，不能量化的给予过程化和细化，直到不能细化为止。当然，过程中我们会有岗位员工、上司和HR等各方讨论和论证的环节，这样的好处是便于获得对指标的认同和理解一致，有助于考核的推行。