绩效指标的权重是对于各项指标重要程度的权衡和评价,权重的大小反映了企业各项工作的重点、难度以及在资源精力投入上的差别。不同的权重往往导致不同的评估结果,因此,权重确定是考核指标体系设计中异常关键的一个环节,对于能否准确、客观地反映部门或者员工的实际绩效起着至关重要的作用。
权重体系是因指标体系而变的,先有指标体系,后才有相应的权重体系。指标权重的选择,实际也是对考核指标进行排序的过程。
众所周知,考核内容设置涉及考核指标选择、权重设置、目标设定三个步骤。权重设置的几个基本原则包括:
1、每一个指标的权重一般在5%~30%之间。如果某个指标的权重太高,可能会使员工只关注这一个指标而忽视其他,而如果权重过低,则不能引起重视,员工很可能会放弃这个小分。
2、越是高层级的岗位,所承担的经济指标的权重越大,越是低级的岗位,所承担的流程类指标的权重越小。
3、配合总目标达成的任一重要目标,权数应不低于25%;部门自行设定的次要目标,其权数最少不得低于5%。
作为我们从事绩效管理工作的人来说,关键还是要把权重的设置“落地”。那么,到底该怎么落地呢?——这就是权重设置的方法问题了。 常用的指标权重设定方法有:主观经验法、层次分析法、权值因子法等。
1、主观经验法
是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法。这种方法需要企业有比较完整的评估记录和相应的评估结果,它是管理者根据自己的经验对各项评价指标重要程度的认识,或者从引导意图出发对各项评价指标的权重进行分配,也可以是集体讨论的结果。此法的优点在于决策效率高、成本低、容易为人所接受,适合专家治理型与规模比较小的企业;缺点是获得数据的信度和效度不高,而且有一定的片面性,对管理者的要求很高。
2、层次分析法
将绩效指标分解成多个层次,通过两两比较下层元素对于上层元素的相对重要性,将人为的主观判断用数量形式表达和处理以求得绩效指标的权重。运用用层次分析法最大的优点是实现了定量与定性相结合,精度高,能准确地确定绩效指标的权重,因而使绩效指标间相对重要性得到合理体现,为公正、科学地进行绩效评估奠定了基础。但此法操作稍显复杂。
3、权值因子法
权值因子法首先是制作评价权值因素评价表;填写评价权值因素评价表。方法:将行因子与列因子进行比较。如果采用四分值时,非常重要的指标为4分;比较重要的指标为3分;同样重要的指标为2分,不太重要的为1分,很不重要的为0分,对各位人员所填权值因子判断表进行统计,将统计结果折算为权重。
4、特尔菲法
让一部分专家分别对各个指标进行权重设置,然后由HR进行汇总平均。把汇总平均后的结果再反馈给这些专家,让他们再根据第一次反馈的结果对自己设置的各指标权重分别进行调整。然后再给HR来汇总,二次汇总后基本确定各指标的权重(一般取整数)
(专家可以包括:该岗位的任职者、上司、下属、HR部门工作人员,如果可能,也可以找1个外部专家)
5、排序法
就是罗列出某个岗位所有的考核指标,然后通过两两对比的方法对这些指标按照重要性进行排序,越排在前面的指标权重越大,越排在靠后的权重越小。这个方法只能确定各个指标的相对权重,对于设置指标的绝对权重的意义不是很大。相对权重确定后还是要按照其他方法来确定绝对权重的。另外,在对指标进行排序时也一定要有该岗位的上级、任职者和HR都一起参与才行
以上方法各有优缺点,须综合运用,融合优点,以发挥最大的效用。
1楼 sy天天向上
早上好,先支持再拜读~~