比之业务部门有销售额、利润、产量、客户开发等容易量化的指标，职能部门的工作大都是些事务性工作，没有明确的业务指标，工作难以用数字来衡量，量化体系少，考核起来让人头疼。
期初，我们公司主要侧重考核人的态度、行为面，主观性的评价多，这样职能部门人员考核常得高分；而业务部门用数字说话，丁是丁，卯是卯，因此考评分数常常很低。这样考核的不公平极大地挫伤了业务人员的积极性，职能部门人员考与不考都让公司高层左右为难。
职能部门的考核是有必要而且是可行的，但考核之难，就难在考核指标设计上。我们采取了指标量化细化、指标提升转化和指标协调配合等措施，为公司职能部门考核设计一套行之有效的目标和标准。
1.通过转化指标，实现指标量化
通过调查发现，对该企业的职能部门来说，工作很多、很琐碎，而且无形无状，这时确实难以直接衡量。在这种情况下，我们确定了一个原则，就是：能量化的尽量量化，不能量化的通过指标转化实现量化。能量化的工作主要是可以直接衡量的工作，如工作检查次数、工作报告文本、计划总结等。而对不能直接量化的工作，如管理、质量，安全等等，我们通过转换指标，用其他容易测量的指标来确定和描述。我们采用的转换要素主要有数量、质量、时间、成本等几种，每一种要素都还有更具体的指标来细分和测量。当然，转换指标要符合目标的SMART原则：具体的(SPECIFIC)、可衡量的（MEASURABLE）、可达成的（ACHIEVABLE）、现实的（REALISTIC）、有时间限制的（TIMEBOUND）。
2.通过细化、流程化，提炼指标
除了对容易量化的指标进行量化转化外，公司有些工作确实难以转化，或者转化后难以科学评价，这时就采取工作内容细化和流程化的方式，让指标变得更加全面和公平，变得容易测量。如：企业的培训专员工作，工作内容比较单一，就是负责培训。如果以此设定考核目标和指标，容易造成指标过于单薄，无法全面反映他的工作。这时我们可以将培训工作内容细化，按照工作流程分解成几部分。
通过对工作内容进行流程分解后，就会发现许多可以考核的指标。同时，各个指标都要有明确的标准。如培训计划，是否能解决本公司现存问题和今后发展的问题，是否兼顾高中低各层人员需求，公开课、内训、自主培训是否协调安排等等。通过这些指标和标准的设计，就可以给培训人员清晰明确的努力方向，同时，也全面和客观地反映了培训专员的工作结果。
3.增加拔高指标，提高工作含金量
公司有些职能部门的工作，其本身就是按照企业标准或行业标准来工作，而这些标准通常是胜任这些工作的基本要求，如果单纯以此设计指标，就造成工作过于简单和容易，指标缺乏挑战性，也容易造成其他员工的不公平感。如财务人员，他们的工作主要是与财务数字打交道，考核指标往往就是差错率、及时率，这样不能突出财务工作对企业发展的支持作用。
碰到这种情况，就可采取增加拔高指标的方法，在原有工作标准的基础上，提高工作要求，设计一些对企业有很大增值作用和含金量的指标。如财务人员，可以增加财务预警指标，让财务人员定期出具公司财务预警报告，对公司的财务状况分析、潜在危机、可能发生的原因及相应的对策都通过报告表现出来，这样对企业经营者就有很大的参考作用，同时也对财务人员进行鞭策和提高。
4.从重考核行为到重考核结果
在该企业有些职能部门的工作，人们以往喜欢就事论事，用行为性、过程性的指标来评价他现在干什么，而忽视了他的工作产出是什么。如考核安全保卫部门安全巡查次数、监察部门财务账务审计数量等等。但是，这样做容易造成工作行为与工作结果的脱节，考核导向发生偏离，而人员也会为轻松完成任务而沾沾自喜。
这时，如果把重视考核工作过程转化为重视考核最终结果，由结果促使人员转换行为，同样的考核，效果就大不一样。如上例中我们把考核指标变为不良事件、财务舞弊事件必须少于某数量，相关人员一定会睁大警惕的眼睛，千方百计来防止不良事件发生，这时的行为性指标就成为他们完成工作结果的必要补充。
5.与企业战略目标和业务部门目标有效配合
在该指标的设计过程中，我们一直强调：企业战略目标是一个系统，不仅有业务目标，还要有管理目标、质量目标等非财务目标。企业的总体目标一定要分解和反映在职能部门上，落实到具体人员身上。这样职能部门工作才会有效地支持企业目标的达成，才不会与企业发展方向偏离。如公司未来有新的扩张战略计划，反映到人力资源部门的指标设计上，就必须有相应的人员招聘和培训计划，反映到招聘专员身上的就是招聘指标，培训专员就承担培训指标，而财务人员就要有相应的资金保障率指标。
同时，我们也强调：职能部门目标只有支持、配合业务部门目标，才能保证业务部门工作顺利完成。如果两者目标不一致，就容易造成业务部门工作被动局面。如公司原先的目标设计中，营销部门因业务需要，允许重点客户有一定的付款滞后期，而财务部门目标是成本控制，缩短付款期。这样两个部门指标就有冲突，这样财务部门虽然工作达标，但还会引起客户的不满甚至弃公司而去。因此，与业务部门目标保持协调，也是职能部门制定目标的重要考虑因素。
6.指标设计要与其他制度配合
在职能部门的考核指标设计中，我们主要根据以上原则综合考虑，在指标的设计过程中，我们通过向老总建议，也让老总认同和接受了这样一个观点：指标设计是整个业绩管理系统的一部分，需要企业其他制度的配合才能保证实现。
因此，我们设计了详细的职位说明书，明确每个人的工作重点，这样使得考核指标确立有依有据。而通过为该企业建立和完善系统的目标体系，又为职能部门的目标设置的完善和科学提供支持。通过这几方面通盘考虑，职能部门的考核才能切实可行，职能部门的考核也就不再是企业考核与管理的难题。
通过为公司职能部门设计明确的考核标准，加之整个业绩管理系统的配套设计，公司的职能部门有了明确的、可量化、可衡量的考核指标，考核工作比原来有了极大的提升。通过考核系统的开展运行，困扰公司的老大难问题逐步得到了解决，人员的工作激情重新获得了提升，公司又重新迈上了可持续发展的快车道。
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