在绩效考核操作流程中,最关键的环节就是设定考核指标,考核指标的设定和选取是在充分了解公司战略目标和企业各个岗位的作用,及岗位职责等的情况下,通过企业上级和下级等不同层次的人员相互沟通和讨论后,最后综合各方面情况确定的。如果考核指标设计不科学、不合理、不可行,考核即会流于形式。
目前,我公司的考核指标主要存在以下一些问题:
1.各级员工之间缺乏沟通,对考核指标认同度较差,执行力度低。
上下级员工之间绩效的有效沟通不足,导致上级与下级对实现工作目标的要求,在理解上就产生了很大偏差。对于绩效指标是否符合日常工作状态方面,则存在沟通不到位的情形。有的领导喜欢大包大揽,导致下级员工完全依赖上级的指示办事,缺乏自主能力;有的领导只看结果,不看过程,而下级则认为说少了是“不关心我”,说多了是“啰嗦”。 员工对岗位考核指标认识不清,认同度差,给考核带来很大的执行困难,且绩效考核的结果达不到企业发展的目标。
2.缺乏科学的指标体系
公司能否全面地发展往往依赖于是否拥有明确的战略,但是再好的战略还需要公司和员工共同努力。而公司没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系,在考核指标收集上存在一些偏差。
同时,不同层级的员工对战略目标的理解存在一定的差异性。由于绩效管理的匮乏,公司在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工,导致考核者无法正确地指导与准确地评估,造成考核中的人情味,最终导致绩效考核流于形式。
3.认为绩效考核指标只是奖惩的杠杆
公司对员工的考核,由于意识不到位,有一部分员工认为这只是变相地扣工资,减少企业成本而已,根本就不是真正的考核;而另一部分员工认为一旦考核结束了,就标志着一年的工作有回报了,应该或多或少的涨工资,不能全面、客观地看待考核指标。都采取敷衍的态度,“你好我好大家好”,出现了宽厚误差。
4.个人回报未能与绩效指标挂钩
公司在员工个人绩效的确定上并没有真正和个人绩效挂钩,有的只是凭评估者印象发放,有的干脆在分配中采取平均主义,没有真正发挥其对员工的激励作用。
由于没有科学绩效评估作参照标准,公司在员工任用决策上也是跟着“感觉”走。然而,“感觉”是会有偏差的,而且偏差有可能会很大。
改善和优化
要改变这一系列的现象,就得从源头上做起,一条条梳理清楚,并且让各级管理者参与进来,让各个层次意识到绩效指标的意义所在,让员工意识到不单单是扣奖金,而是有助于个人技能提升和职业发展。员工没有这样的认识,绩效制度再完善,指标设计再科学,也难以推行下去,需要逐步完善、推行。
1.对部门、岗位职责进行梳理和重新设计
组织岗位体系是人力资源管理的基础,公司组织体系混乱,不便于企业高效的运营和员工的切身利益。因此,在设计绩效指标并进行优化之前,先对公司组织的岗位体系进行优化。
2.明确公司战略目标
企业战略不明确,企业所要实现的绩效指标和目标就无从谈起;企业的业绩指标不明确,各部门的绩效指标就难以下达,各部门管理者都清楚给自己定指标意味着什么,因此在确定本部门的绩效指标时会“百般抵赖”,以种种借口和理由推脱应该由本部门承担的绩效指标。因此,明确公司对业绩的关注重点,这是各层级绩效指标的指南针。
3.进行绩效指标设计
考核指标的方法有很多种,结合公司的实际情况,和日常工作的可操作性,构建绩效指标体系:
a.明确公司层面考核的维度
借鉴平衡计分卡的原理,将原来“设计行业一流的咨询产品”、“创建一流的企业”等大而空的战略目标,分解成实实在在的绩效指标。考核的框架如下。
1) 财务维度:增加收入、提高利润、降低成本;
2) 客户维度:塑造公司品牌、完善服务;
3) 内部运营维度:规范项目管理体系、提升内部管理、加强上下级之间的沟通;
4) 学习创新维度:加强内部竞升和人才培养、建立良好的企业文化。
b.层层分解指标
结合部门职能定位,将公司指标层层分解到各部门。依据来源于:公司级绩效指标、部门职责与业务重点、项目管理流程的要求。
在确定了部门绩效指标后,将部门绩效指标层层分解到各级岗位,形成关键岗位的绩效考核指标。通过这套办法,从业务重点,到关键因素,再到绩效指标和责任人,理清了公司的思路,也让每个部门和个人了解自身所处的环节、任务,避免了以前吵来吵去,谁都不想背指标的局面。
c..制定岗位的考核明细指标
根据上述的框架和流程,考虑到公司当前的情形,和人员的心理接受状态,并没有直接套用相关的名词。而是将要考核的内容分成了四个部分:态度、能力、潜力、业绩,特别是制订了员工的业务年完成指标(以完成个人工资性收入的4.5倍任务为目标)
d.设置合理的权重
4楼 桐梧雨
學習
3楼 严寒下的红梅
忙了一周了,今天来支持下,同学加油!
2楼 考拉爱吃桉树叶
学习
1楼 秉骏哥李志勇
很详细啊,借鉴了.