以上权重设置理论是在较长工作实践中总结的,一直以来,都是指导我设置绩效考核权重时不敢忘记的影子,接下来,再说下我们是如何设置考核指标权利的。
(1)关注公司规划的侧重点。公司每年工作的重点或侧重点是有所区别的,比如:去年以扩张规模占领市场为主,那在设置权重时,市场占领率就应当加大;如果今年以提升各级管理能力为重,就应该加重对管理权重的倾斜;如果以精益生产为重点,则不得不加大对提升生产效率和浪费的考核力度。这可能从公司当年事业计划及相关表述中提炼出来。
(2)HR部门与上级共拟初稿。HR部门可以从财务、市场、本部门等收集各种历史数据(时间段越多越好),结合各岗位KPI考核指标,经多次实际演算后得出最原始的历史参考,并提出HR部门适当的权重建议,将此提供给上级领导或公司领导参考。经过与领导多次讨论后,形成各岗位考核权重的初稿,一些暂时无法有历史参考的,也应提炼出较充分的理由或事实。
(3)与各被考核者交流沟通。此时,HR部门可召集被考核者、被考核者直接上级就考核方案中的权重设置进行沟通交流。首先说明初稿设置时的依据、事实、理由等,同时阐明公司工作的重点。然后充分听取他们的建议和意见,并逐一记录,但此时不能对所有意见和建议表达出“肯定”或“否定”,只说先收集意见,待讨论后再定。当然,此环节有可能对所有权重都达成了一致意见。比如:我们在设置销售部门的销售收入和利润率时,就出现公司希望把利润率权重设为40分、销售收入设为20分,我们的理由就是前几年都是如此,而销售部门认为利润率为36分、销售收入为24分,他的理由就是利润率虽然重要,但不是销售部门能够左右的,因为公司产品的销售价格是公司有严格限制的,销售部自由发挥的空间十分有限,销售收入则
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