【08月07日打卡总结】绩效指标的权重是对于

作者东海一栗更新于：2013-08-07 07:49 805

内容来自 2013-08-07 打卡话题

如何设定指标权重

考核指标有了，但哪个重要，哪个次要，它们各自得分所占总分的比例或权重该怎么来定？定多少较合适？等等，在制订考核量表时我们必须要事先明确清楚，否则，无法统计考核结果。在这方面，不少企业的做法是由上级凭经验拍脑袋决定。那么，请问：
考核指标提取出来后，你们是如何确定它们的权重的？结合企业实际，请谈谈你的看法和实操经验。

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绩效指标的权重是对于各项指标重要程度的权衡和评价，权重的大小反映了企业各项工作的重点、难度以及在资源精力投入上的差别。不同的权重往往导致不同的评估结果，因此，权重确定是考核指标体系设计中异常关键的一个环节，对于能否准确、客观地反映部门或者员工的实际绩效起着至关重要的作用。权重体系是因指标体系而变的，先有指标体系，后才有相应的权重体系。指标权重的选择，实际也是对考核指标进行排序的过程。

常用的指标权重设定方法有：主观经验法、层次分析法、权值因子法
1、主观经验法
是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法。这种方法需要企业有比较完整的评估记录和相应的评估结果，它是管理者根据自己的经验对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。此法的优点在于决策效率高、成本低、容易为人所接受，适合专家治理型与规模比较小的企业;缺点是获得数据的信度和效度不高，而且有一定的片面性，对管理者的要求很高。

2、层次分析法
将绩效指标分解成多个层次，通过两两比较下层元素对于上层元素的相对重要性，将人为的主观判断用数量形式表达和处理以求得绩效指标的权重。运用用层次分析法最大的优点是实现了定量与定性相结合，精度高，能准确地确定绩效指标的权重，因而使绩效指标间相对重要性得到合理体现，为公正、科学地进行绩效评估奠定了基础。但此法操作稍显复杂。

层次分析法示例：某公司财务部有 10 个考核指标，10 个考核指标如下表所示，分别为：
A—财务预算编制;B—成本费用控制;C—资金管理;D—资产管理;E—产品价格制定;F—财务分析报告;G—会计凭证档案;H—内部审计;I—部门费用控制;J—部门协调步骤如下：
步骤一：将 10 个指标的排序，制作到表中，每一位评价者分别对 10 个指标进行排序

步骤二：各指标两两对比评价量化

步骤三：根据以上各指标的综合指数与综合排序，运用两两比较的方法，建立评价表。

步骤四：各指标权重的计算：
假设 A、B、C、D、E、F、G、H、I、J 的权重系数分别为 α1、α2、α3、α4、α5、α6、 α7、α8、α9、α10。利用公式 αi=(αij/∑αij)×100%，则它们分别确定如下：
α1=18%、α2=18&、α3=10%、α4=18%、α5=10%、α6=6%、 α7=4%、α8=6%、α9=4%、α10=6%。

3、权值因子法
权值因子法首先是制作评价权值因素评价表;填写评价权值因素评价表。方法：将行因子与列因子进行比较。如果采用四分值时，非常重要的指标为 4 分;比较重要的指标为 3 分;同样重要的指标为 2 分，不太重要的为 1 分，很不重要的为 0 分，对各位人员所填权值因子判断表进行统计，将统计结果折算为权重。

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