企业人力资源计分卡的构建视角

    最近20多年来，人力资源管理在企业中的角色发生了戏剧性的变化。人力资源部门已经不甘心于执行机构的角色，它在战略层面上的作用越来越被人们所重视。事实上，人力资源管理活动与员工生产力、员工流动以及组织绩效间的关系，已经被许多研究特别是实证研究所证明。但是，如何直观测量出人力资源管理对公司绩效的影响程度，至今还没有一个被普遍认同的方法。对此，国外学者作出了诸多努力，研究出了人力资源会计、人力资源关键指标、人力资源指数（HRI）、人力资源计分卡等人力资源评价方法。我国学者在人力资源管理评价方面也进行了不懈探索，有的学者将HRI的问卷中国化后，对2000多家企业进行了调查，据此建立了人力资源指数的中国标准。

一、人力资源计分卡和高绩效工作系统

    人力资源记分卡（HR Scorecard）是人力资源管理评估领域第一次以一种较系统的概念开发出来的管理工具。它的贡献在于设计出了一个指标体系，以此来监测员工动向、诊断员工问题、计算财务影响等，并可以提供解决与改善方案。Walker & MacDonald对平衡计分卡模型进行修改，提出了四个新的视角：一是财务视角。重点考察人力资源如何为组织提供可测量的财务价值，包括在培训、技术、人员配置、风险管理等方面的投资报酬率（ROI）和所提供服务效益的成本。二是客户视角。主要测量重要客户对人力资源的看法。通过调查结果，跟踪客户对服务的要求，评估整体雇员的敬业度、竞争能力和生产率。三是运营视角。衡量有关人力资源实务运作的成果，重点关注三个方面：人员配置、运作技术和人力资源管理的程序与执行。四是战略视角。根据新的人力资源战略，分解出五大战略推动力：才能、领导、顾客的支持与服务、组织的整合及人力资源的能力。

    高绩效工作系统（high performancework systems，HPWS）是战略人力资源管理的一个全新的研究方向。它以资源基础论为出发点，认为人力资源是获得企业竞争优势的源泉，而不只是跟随企业战略消极存在的资源。高绩效工作系统还没有形成严格的定义，因为它涉及的内容太广泛，而且有许多不同的提法，如高绩效工作系统、最佳人力资源管理活动等。

    Huselid、Iackson和Schuler把高绩效工作系统定义为：“公司内部高度一致的确保人力资源服务于企业战略目标的一系列政策和活动”。Delaney与Huselid认为，高绩效工作系统包括选择性甄选、广泛培训、激励性薪酬、分权、投诉渠道、内部劳动力市场和较多组织层级等七项人力资源管理实践。

    人力资源管理活动的契合效果一直受到有关研究者的关注。他们认为，不论是内部契合还是外部契合，都可以进一步提升人力资源管理对组织绩效的影响。内部契合是指不同的人力资源管理活动间彼此能够互补与支援；外部契合是指人力资源管理活动与其他组织特性尤其是组织战略的协调一致。因此，人力资源管理研究者认为，高绩效工作系统能促进生产率、产量、人均销售额等的提高，同时对离职率、员工保持率、工作满意度等重要人力资源管理指标也产生影响。

二、人力资源计分卡的构建思路

    本研究所构建的人力资源计分卡指标体系，主要以Walker和MacDon—ald的人力资源计分卡理论为基础，并参考各种相关资料，以高绩效工作系统为核心，专注于组织绩效与员工服务，重新设置四个新的平衡面：财务、组织与员工、直接推动绩效和支持。各平衡面的定义如下：

    第一，财务视角。衡量人力资源管理实施与执行为企业创造的财务价值，包括所有人力资源活动的投资报酬率（ROI）及所有提供服务效益的成本。第二，客户视角。衡量人力资源管理实施后组织和员工的反应，包括组织内工作协调性和员工的满意度、敬业度。服务对象的反应是在人力资源管理活动实施后出现的，反映的是前一阶段人力资源管理的成果，属于滞后性指标。第三，驱动视角。根据高绩效工作系统研究者的实证结论，直接与组织绩效显著相关的人力资源管理活动包括严格的招聘选拔、员工技能的培训、绩效管理和员工职业发展这四个方面。驱动视角就在于衡量人力资源管理在与组织绩效显著相关的活动中的绩效水平，它的高低可以在一定程度上预测出未来组织绩效的好坏，因此属于领先性指标。第四，支持视角。保证企业各项人力资源管理活动顺利实施，竞争性的薪酬和人力资源管理人员的胜任力是不可或缺的，而人力资源管理的契合性与优秀的企业文化在战略高度给予了组织旺盛的生命力。支持视角衡量了企业在这些基础和战略层面取得的成绩，对于预测企业长远发展十分显著。

三、人力资源计分卡的视角描述

1．财务视角

    美国学者Fitz-enz在人力资本的计量方面取得了很大成就，本文在财务方面的测量指标大部分取自他的计量工具。在财务视角中，本文设定了三个目标，分别是增加人力资本收益、增加入力投资报酬和减少人力成本。

    最初在对人力进行财务测量时，一般是观察每位员工的平均销量或收益，员工主要是全职人员。但是，现代组织的雇佣方式越来越多元化，许多员工还同时兼职做其他工作。这样，企业员工就应以“全职当量”（FTP）表达更为合适。一个FTP相当于一个全职员工单位时间的工作量，比如，10个人工作一半的时间，他们的FTP就是5人。FTP是所投入总劳动时间的代名词，很明显，如果企业的大多数员工是全职的，那么FTP就可以视为等于员工数量。

    人力资本收益是衡量每个员工或每单位时间里企业的营利状况，测量的标准是人力资本收益系数、人力经济增值、人力资本增值和营业增长率与员工人数成长率的比值。各指标具体含义如下：

    人力资本收益系数＝收益／FTP

    人力经济增值＝（营业税后利润－资本成本）／FTP

    人力资本增值＝[收益－（开支－薪资与福利）]／FTP

    人力投资报酬是衡量企业投入到人力方面去的每单位资金所创造的价值，测量标准是人力资本投资回报率和培训费用支出率。各指标具体含义如下：

    人力资本投资回报＝[收益－（开支—薪资与福利）]／薪资与福利

    培训、费用支出率＝年度培训费／收益

    人力资本的成本主要有四项：员工的薪资与福利、临时工的薪资、缺勤成本和人员流动成本。所以，本文使用指标人力成本系数比来观察人力资本成本的情况，其公式为：人力资本成本系数比＝（薪酬+临时工+缺勤+人员流动）／收益。

2．客户视角

    一个企业的整体效率与组织的协调性密切相关，各部门间的合作程度制约着先进技术、敬业员工的有效发挥。组织的协调性不仅受到员工个人的影响，也受到组织机构设置、信息沟通等方面的影响，所以在考察人力资源管理的效果时本文侧重于组织与员工两个方面的测量。

    工作满意度是测量人力资源管理效果的传统因素，它和工作绩效的相关性一直是行为学派十分重视的研究课题。几十年来，国外进行了大量的实证研究，但迄今为止未能得到普遍公认的完美答案。工作满意度是一个复杂的心理系统，工作绩效是一个复杂的行为结果系统，在工作过程中它们是不断变化的，它们自身包含的因素很多，影响它们的因素也很多，它们同时还会影响其他许多因素，完全抹煞工作满意度与绩效关系的根据也是不充分的。因此，本研究把工作满意度作为一个保健因素，列为员工管理的一个维度。

    员工敬业度越来越受到企业和学者的关注，翰威特连续几年的员工敬业度调研结果表明，敬业的员工对经营结果产生了巨大影响：人均利润比其他公司高3800美元，人均市场价值比其他公司高18600美元，人均销售额比其他公司高27000美元。《财富》美国百佳雇主的调研也表明，敬业度得分较高的公司的股价比其他公司高12%。本研究以员工敬业度作为发展因素，并列于工作满意度来监测人力资源管理水平。

3．驱动视角

    台湾学者在人力资源管理活动与组织绩效的一项研究中，将人力资源管理活动分为“提供经济诱因活动”与“长期人力资本投资活动”，通过实证来检验这两个方面与组织绩效的关系。其中，提供经济诱因活动包括薪资的竞争性、严格的绩效工资和成果导向的绩效考核；长期人力资本投资活动包括规范的培训、绩效管理、内部晋升和职业发展规划。研究结果首先验证了人力资源管理活动与组织绩效的正向关系，而经济诱因活动则未能体现出正向关系。这说明，企业单纯依靠成果导向的绩效工资来提升员工技能与动机，进而提升组织绩效，很可能无法达到预期效果。所以，在驱动视角，本文结合高绩效工作系统研究的相关成果，设置了高质量招聘选拔、提高员工技能、绩效管理和员工发展四个目标来进行监测。

4．支持视角

    高水平的人力资源管理需要得到两方面的支持，这就是人力资源管理者的胜任力和企业的投入。只有专业的人力资源管理者才可以使各项人力资源管理活动相互协调，并与企业发展战略步调一致，也就是达到人力资源管理的内部契合与外部契合。企业的投入不仅包含对人力资源的投资，而且还包含企业文化建设的投入。

    根据我国学者的研究结论，经济诱因虽不能与提升员工技能与动机直接关联，但是薪资与员工的稳定是有关联的，尤其是在目前中国的企业中。据调查，薪酬是影响房地产业员工稳定性的关键性因素，甚至可以说是引发不稳定因素的罪魁祸首，80%左右的不稳定直接来自于薪酬原因。

    对组织文化的研究也表明，组织文化与公司业绩存在着密切联系。在一个强大且富有凝聚力的组织文化中，企业核心价值观深入人心，得到广泛认同。强烈的共同信仰有助于员工达成一致，减少冲突，降低人员流失率。因此，监测组织文化是否与市场环境相一致是人力资源管理不可忽视的内容。

本    研究的支持视角中设置了人力资源管理人员胜任力、人力资源管理契合性、竞争性报酬和市场导向的文化这样四个目标来监控企业的人力资源管理水平。（王志刚、梁镇）