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1）关键业绩指标要少而精既然是关键业绩指标，就应该选择对组织绩效贡献最大的方面来衡量。如果选择指标太多，就会淹没最核心指标的重要性，因此也就失去了导向作用。有的企业考核指标很多，每项指标3、5分，即使最重要的事项出现重大失误，可能最终考核还是会在90分以上，试想，一个因渎职出现生产安全问题的生产厂长，安全生产项目得0分，但总分还是90多分，根据公司绩效考核制度，考核结果还是“良好”以上，绩效工资、奖金一点儿不受影响，这对推行绩效管理的企业来讲是多大的讽刺啊！遗憾的是，现实中这种情况的确并不少见。 一般情况下，对部门考核关键业绩指标（不占权重的考核指标除外）应不超过12个，对岗位考核关键业绩指标（不占权重的考核指标除外）应不超过8个，部门关键业绩指标最小权重5%，岗位关键业绩指标最小权重10%，同一被考核者各关键业绩考核指标权重相差不超过1倍。
2）结果指标和过程指标相结合选择关键业绩考核指标应坚持结果指标和过程指标相结合的原则。工作产出是某项活动的结果，如果结果可以用数量来衡量，那我们就选用结果指标；如果结果难以衡量或获取成本很高时，可以考虑考核工作过程中的关键行为，这样的指标一般是过程指标。合理的考核指标体系往往是结果指标和过程指标的结合。
定量指标看似科学，但如果指标结果数值不能获取或者获取成本很高，那么就不能选择这样的指标，否则会带来负面影响。
3）灵活运用否决指标、奖励指标、奖惩指标不占权重的否决指标、奖励指标和奖惩指标的引入，对绩效考核指标体系发展起到了重要作用。由于这些指标不占权重，可以随便选多少项也不会影响绩效考核的导向问题，因此灵活地运用好否决指标、奖励指标和奖惩指标，会使被考核者一直感觉“胡萝卜”和“大棒”就在面前，这对于员工的激励是很有效的。
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