认识很多做HR的朋友,目前正在推行绩效管理或者绩效管理推行的非常成功的基本上没有,不管是在规模较大管理较为规范的企业,还是规模不大不小或规模小的家族式企业管理的公司,究其原因,经过和HR朋友们的仔细分析主要有一下几点:
1.HR本身就绩效管理一知半解,未经过系统的培训、未有成功的在其他企业推行过绩效管理的经验,推行绩效管理只因老板要求或只是在网上学习了半吊子功夫想拿公司当做一个试验品,结果搞的公司鸡飞狗跳,绩效管理流于形式.
2.执行绩效管理时,没有成功的打造好执行绩效管理的内部条件。未经过系统的调查,未从公司地实际情况出发,一律的生搬硬套,制定的绩效指标不合理而且未对如何针对绩效指标奖惩进行说明。未和其他部门主管密切沟通,造成绩效管理脱节,缺乏群总基础,从而遭到大家抵触,导致绩效管理胎死腹中.
3.绩效管理的奖金分配的不合理,很多公司在做绩效管理时不是按照工资的比例在原因基础上添加了绩效奖金这项,而是在原有薪资基础上提出了一部分做为绩效奖金,这导致了更大的反弹,给员工的感觉,这个绩效管理不是帮主员工提升工作业绩,不是帮助公司提升工作效率,主要目的是扣款来了,针对如何设置绩效奖金这块,建议三茅针对这块做个专题,广泛的征求HR们的意见。因为绩效奖金全部由公司另外再出的话,老板又担心达不到绩效管理的效果,钱白花了,大家可以算算看,根据公司规模大小,这可都不是一笔小数字.
4.遇到阻力,广大HR们不是迎难而上,而是选择退避,例如:在推行某项制度时,HR会说,算了,那个是老板的小舅子,我得罪不起他,我忍了;遇到有人搞特殊时,HR又会说,算了,那是老板的小蜜,我更加得罪不起她,我再忍了;遇到公司高管或者公司核心一些的技术人员反对时,只能一忍再忍了。以前在台资厂,公司老板就说过了我要的是做事的人,不是做好人,谁要做好人,就给我回家去做好人,这句话在推行公司任何制度时,望所有HR们共勉之.
目前所在公司,是个集团公司地下属公司,公司还未推行绩效管理这块,但是人资部目前在强化员工个人职责这块,所做的工作有目共睹,各个职务的权利和义务制定的非常详细,个人觉得,这个应该是绩效管理的一个粗犷阶段吧.