先是跟公司发展战略或是公司层级的目标的关联性:关联度越高,越吻合,自然权重越高,一般不超过30%,都说在15-25%范围;
考量跟部门目标的推动性和贡献率关系,推动性越大,贡献率越大,权重越高;举例,招聘到位率跟人资部招聘小组的目标——是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选的支持度大,所以招聘到位率对招聘专员的职位而言权重就较大。
根据岗位说明书中的岗位职责的吻合度,如果考核指标正好是从岗位职责中提取出来的,权重相对也较高,eg:离职访谈率对员工关系专员岗位的权重相对较高;
主管评判法:有些考核指标跟以上三个都不怎么关联时,但是大家都有认为很重要的时候,这时候急需要发挥管理者的功能,他们从自己的任职和对过往的经验,结合公司过往的项目经验和成果来判定,这类指标的权重不是很大,数目不是很多,且经常要重审调整。
讨论确定法:当某项考核指标通过以上渠道都判断不出来时,这时候会采用集体讨论投票法。另参照市场上其他同类公司的经验。大家集体讨论投票确定。这类指标相对而言,权重一般不高。
基本我公司的权重为方便计算合同及,基本都是5%的整数倍。基本原则跟公司目标管力度高的权重会高于对部门目标贡献度大的,对部门目标贡献度大的指标权重会高于跟岗位职责的,很多时候还要结合实际情况来确定。
一般我们的指标权重制定出后会试行3-6个月,看下分数跟实际工作和员工的实际表现的真实反映成都来及时进行微调修正,如果试行期间权重设计不合理,导师分数和奖金很异常的,会加入修正考核分,只是修正试行正常后,才之后才会正式使用。