推荐 ​2013年公司人力资源改革中的教训与经验

      因公司生产管理过程中出现工作推诿、责任心缺乏、工作流程缓慢、生产设备问题等情况，2013年6月公司董事长亲自主持全部工作，并要求从人力资源管理方面进行改革，解决工作责任划分不明确、员工积极性不高、工作流程设置不恰当等问题。作为公司人力资源主任，且公司内唯一懂得人力资源管理知识的员工，我全权参与了本次人力资源改革（这里仅用参与而不是主持或者负责请看下文解释）。

      首先介绍一下公司背景及本人所处位置（这是我的痛处）。

      背景：一、我们公司是由母公司投资的一家全资子公司（两家公司处于同一个省份，但是处于不同的市区），但是在管理上又有很多事情受母公司的约束或者必须遵照母公司制度执行。

               二、公司的高层领导任命都是董事长以前的同事，是公司的股东之一，且高层领导都是技术型人才出身，对人员管理方面仍然停留在中国式人事管理。

              三、公司的生产系统因为是自行设计的，所以在生产稳定性方面存在很大隐患，未能彻底解决，高层管理都将精力放在了稳定生产上面。

              四、本次的改革董事长直接免去了公司总经理职务，亲自挂帅主持公司全体事务工作。

      改革组成员（形同虚设）：

      改革方向的决定者：董事长

      改革思路的咨询者：管理创新部总监（曾任职用友公司业务经理，对用友ERP系统比较熟悉，且人脉关系广阔）

      具体改革的实施者：行政人资部经理（我的上司，公务员出身，主要负责公司上市工作，因公司上市未启动，所以现任行政人资部经理。思考问题全面，人脉广阔，但是对人力资源管理不懂，且不喜欢重复性工作）、人力资源主任

      看了改革组成员就知道为什么是我的痛了吧，董事长只是决定改革方向，管理创新部总监只是在改革的过程中利用人脉关系，了解一下其它企业的人力资源管理模式（但因为对管理方面并不擅长，所以很多建议我个人认为很难实行或者操作），而我的上司基本上就是将董事长的改革方向传达给我，或者自己认为应该从什么方面改革告诉我后，由我制定改革具体方案，他来完善改革过程中的不足。

      其次介绍一下我们这次改革的具体工作及改革所得。

      一、因为这次改革来的比较突然（不清楚上面是否已经知道此事，但是我是董事长主持工作才知道要改革的），而且在改革初期也并没有明确改革的目标，所以我的上司决定从每周的部门负责人例会进行改革（不知道是不是试探董事长改革决心）。

      1、调整了每周例会时间，并修改和出台了新的会议管理制度。调整会议时间由周一的下午改为周一的上午，避免因下午有事无法参加的情况出现，并重申了会议纪律，出台了“红黄牌”奖惩制度，对违反会议纪律、工作落实不到位等情况进行通报处罚或者奖励。

      2、严格控制每位负责人的发言时间，简短了会议过程。每位负责的工作汇报限制了时间，这样就强迫了参会人员在会前就要做好准备，避免东拉西扯及谈论与会议无关的事情。

      3、强化了各部门负责人间的会前沟通工作。要求每周的最后一个工作日中午前提交各部门工作内容，由我（兼职会议记录人）汇总后转发各部门负责人，部门负责人在仔细阅读了各部门的工作计划后，在下周的会议前做好工作协调和沟通工作，并在会议上提出工作解决办法，避免了会议上争执、扯皮情况，如果出现协调不一致的情况则由负责提出具体的解决办法，由董事长选择合适方案。

      这个是我听了余世维老师的课件后结合公司情况制定的。刚开始执行的时候各部门负责人都是严格遵守会议制度，按时做好会议准备和会前沟通工作，但随着时间的淡化、董事长的精力转移至稳定生产、处罚无法落实等情况的出现，情况又有回转的趋势。

      二、在进行会议的改革中，董事长发现公司存在工作职责划分不清的情况，所以第二部改革目标是明确部门间的职责，强化工作责任。所以我们决定制定岗位职责说明书，并拟定各部门考核方案。

      岗位职责说明书的建立过程：

      1、将管理创新部总监收集到的内控管理制度和母公司制定的各部门工作职责发给部门负责人，由部门负责人结合实际情况进行修改，并制定新的部门职责汇总至我这。

      2、我汇总了各部门的职责后，根据对各部门的了解，对未明确负责部门的职责、多部门同时负责的职责、界限划分不清晰的职责进行了标注（这个步骤的工作因为由我一个人负责，所以耗费了很多的时间，我的上司开始是不同意我去做的。他认为各部门提交的职责存在问题应该他们自己去发现，有疑问也要自己提出，如果不提出就交董事长来直接指派）。

      3、邀请了改革组成员及各部门负责人召开了部门职责评审会，由董事长对各部门职责进行审议，对我标注的内容明确责任主体部门，并与部门负责人说明。

      4、部门负责人根据部门职责建立岗位职责说明书，明确该岗位工作内容、工作责任，并将岗位职责说明书汇总至我这（不一定都是部门负责人写，只是这个由部门负责人负责工作完成，可能是员工自己写了交给他，他负责审议完善或者直接发给我）。

      5、我汇总岗位职责说明书后对各岗位的工作内容、工作责任进行初审，对不合格、不明确的进行标注。

      6、由管理创新部总监、我的上司、我、部门负责人开会审议该部门的岗位职责说明书，对我标注的问题进行解释和修改（原来这个步骤我是安排改革组成员和部门负责人重新进行一次完整的梳理，但是因为董事长不参加，所以部门负责人、管理创新部总监、我的上司心思都不在这上面，作为一个主任的我也没办法，就是把我发现的一些问题进行解决后就敷衍过去了）。

      这次的岗位职责说明书历史2个多月才完成，其中部门职责说明书大概用了近1个月，岗位职责说明书用了1个半月，这部分工作因为大部分都是部门负责人和我在做，而且审查工作都是由我一个人在负责，所以用了很多的时间，直到8月底才完成。而且因为涉及到以后的更改，所以版面格式还没有确定，正式的说明书也还没有出台（还有一个最主要的原因就是我的上司觉得这个以后每次还要更改很麻烦，而且这个职责说明书并没有做到位，所以拖到明年初打印成书本下发学习）。

      三、部门考核方案的制定与实施（具体由管理创新部总监和我的上司在负责，具体做到什么地步的还不清楚，只是大概知道一点点）。

根据管理创新部总监的考察结果，世界500强企业有很大一部分在使用平衡计分卡，所以我们公司考核也准备采用平衡计分卡，从财务指标、360°评价、培训、制度健全四个方面进行考评。但是我个人很反对采用这种方式。第一，因为我们公司生产问题，财务指标考核都还没有建立起来，具体考核数据都还不明确。第二，360°评价耗时、耗力，且因为公司高层的影响，评价结果客观性不强，最后会流于形式。第三、培训工作因为生产的问题和特性（生产采用三班两倒，上12个小时班休息24小时。正常生产时间员工就已经很累难以开展集合培训，生产出问题的时候更是要抢修，完全不可能培训。仅仅依靠生产内部边生产边培训是不可取的，也基本没有时间来开展或者培训效果不佳）也是难以开展。第四、制度健全就根本无从考起，怎么样才称为健全？

      最后说一下在整个改革过程中得到的教训以及之后的一些改革方向。

      1、人力资源管理是虽然分为六大模块，但是每个模块间都有很大的联系，必须结合起来进行改革，如果单从一方面进行改革，其它部分不做相应调整的话，势必会影响以后的工作。从这次的岗位职责说明书编制的过程中就发现存在一些问题：

      A、在编制说明书之前没有进行人力资源规划。主要表现在对现有的岗位设置不合理（岗位名称混乱、因人设岗）、对未来可能增加的岗位不明确等情况。

      B、岗位职责说明书的编制仅仅制定了岗位的工作责任，没有具体的工作内容，所以无法建立岗位胜任力模型，进而无法明确岗位的培训、考核内容。

      C、没有与薪酬体系建立联系。如果在岗位职责说明书中设置了不同的技能级别，且技能级别与薪酬级别相挂钩，势必会提升员工自我学习的能力，进而提升个人和公司整体的技能水平。

      2、改革的过程就是重新分配蛋糕的过程，触犯他人的利益是随处可见的，即使没有触犯他人的利益，但是打破了以前旧有的制度、习惯，必然也是令人不喜的。所以没有改革委员会或者没有强有力的领导者主持整个改革过程，没有充分调动全体人员或者部门负责人的大力参与，改革的过程步履维艰，甚至停滞不前。

      3、改革的目标不明确，且改革只是停留在表面上，没有深入的思考改革的最终目标。明确工作职责仅仅依靠一本岗位职责说明书，不建立相应的考核制度，如何落实责任到位。

      4、改革的参与者单一，不能系统的思考整个改革过程是否合理完善。本次改革仅仅行政人资部们的人力资源管理工作人员参加，虽然是从人力资源管理进行的改革，但是各部门都有不同的特殊情况，不能良好的结合各部门特殊情况，一概而论的改革反而会对改革结果造成不良的影响。

      为了借助这次改革，我想进一步的完善人力资源管理，下一步工作步骤是：

      1、重新审定公司的现有岗位及人员编制情况，修改和完善相关的流程及权限。

      A.、首先重新对公司的部门、岗位及人员编制进行整理和审批，制定公司组织结构框架图，并建立各岗位员工的晋升路线图。

      B、修改、完善岗位增编、岗位减编、岗位补员、员工招聘、员工面试、员工入职、员工试用期考核流程及相关工作。

      2、根据岗位职责说明书建立岗位考核制度，明确考核时间、考核项目、考核标准、考核评审组成员、考核奖惩等相关工作。

      3、修改公司薪酬体系，建立员工、主任、经理三级薪酬标准，各级薪酬标准上、下限合理设置，避免员工套用主任工资标准、主任套用经理工资标准的情况出现。同时设立薪酬区间，同岗位根据技能水平给予不同的薪酬区间，避免大锅饭的情况出现，而且有利于激励员工提升技能水平，提高公司整体水平。

      以上是个人对我们公司2013年人力资源改革过程中得到的教训与经验，希望各位前辈给予指正与点评。