1、公司由于处在整合状态，对于行政、人事、财务等职能部门的考核只是简单的做一些基础性的考核，也没有分的特别详细，另外，有时考核也是临时性的。虽然各职能部门自己有考核方法，但有时各部门会维护本部门员工的利益。
2、希望公司制度越来越完善，公司的绩效考核早日趋于合理性，对公司的发展有一定的推动作用。
学习：
职能部门的KPI绩效考核指标量化虽然有一定难度，除了固定的职责和工作内容外，会发生不少突发性、临时性的工作，比如：临时员工关系事件、工伤、资金缺口等，然而这些事情又不是职能部门一个部门能够左右或决策的，不少是与公司高层或公司决策直接相关的，而公司高层又不能出面直接处理这些工作，就难以避免的需要职能部门冲锋在前，处理不少对内、对外比较棘手的工作，包括对社区、政府等，从某种程度上讲，公司领导对职能部门的工作是看在眼里、记得心里的，然而由于不是公司业务部门，从赢利角度上看，不能直接给公司带来直观的经济利润，又不得不让职能部门处在公司非主要的地位。
在绩效考核这件事上，行政人事部门首先是推行部门，其他业务部门不可否认的就会盯着包括财务在内的职能部门如何考核，所以，对于职能部门的考核，有其特殊性，下面以行政部KPI和非KPI各一个主要指标来全面分析下。
1、 职能部门KPI指标的设计。
职能部门包括行政、人事、总办、财务、审计、物业等，如何给他们设计KPI指标，需要切合公司规划、部门职责、企业文化等进行设计，为充分说明问题，采取“不回避、不就生”的原则，以行政部KPI指标设计分享如下：
（1）应设置哪些指标：根据我们行政部工作实际，参考以前经验，经讨论后，决定设计以下行政部KPI指标：制度制定完善性、公文行文正确性、会议纪要执行性、行政成本控制、重大活动满意度、安全事件情况、内外部投诉情况等7个指标。
（2）如何定义准指标：
A）先以“制度制定完善性”为例看看是如何定义的：
a） 考核期：当月1日零时至当月末最后1日24时。
b） 目标：每月出现任何违纪行为而无制度可依的次数小于等于3次。
c） 方案：每超过1次扣2分，扣完此项为止，若当月为零次，加5分。
d） 权重：此项权重为18分。
e） 收集：考核数据由人事部收集（以人事部出台处罚通知时找不到公司明文规定为准）。
B） 再以“内外部投诉情况”为例定义如下：
a） 考核期：当月1日零时至当月末最后1日24时。
b） 目标：考核期内公司员工、政府机关等对行政部范围内工作的书面、电话、邮件投诉，经查属实的，每月小于等于3起。
c） 方案：每超过1起扣1分，扣完此项为止，若当月为零起，加4分。若出现媒体在电视、报刊、网络上登载了有损公司形象的信息，此项得零分，另依据公司相关制度的处理。
d） 权重：此项权重为7分。
e） 收集：考核数据由人事部、行政部、公司领导将获得的各种投诉及时于总经办汇总。
（3）其他指标：其设计就不在这里展示了，方法相同，只是具体的数据不同。
2、 职能部门非KPI指标的设计。
职能部门时不常的会有不少临时工作，而且平时的工作也不太容易进行量化，特别是处在公司各部门交流沟通桥梁作用的职能部门，承担着不少工作的中心作用，这些工作如果不进行量化考核，一是体现不出职能部门的全面工作，二是不能服众且容易流于形式，也应设置一些非KPI考核指标，现简要分享如下：
（1）应设计哪些指标：在我们单位，行政部非KPI指标有：团队协作性、模范带头作用、工作服从性、上级领导综合评分4个指标。
（2）如何定义准指标：这里以“模范带着作用”为例看看是如何定义的：
A） 考核期：当月1日零时至当月末最后1日24时。
B） 目标：本部门所有员工考核期内违反公司规定而受到公司或本部门书面处分的人次数，小于等于4人次。
C） 方案：每超过1人次扣1分，扣完此项为止，若当月为零次，加4分。
D） 权重：此项权重为6分。
E） 收集：考核数据由人事部收集（以人事部或行政部出台处罚通知中受处分人次为准）。
（3） 其他指标：其他指标中就说下“上级领导综合评分”，分4个等级：优8分、良7分、一般5分、差或不及格4分。由直接上级的副总给分。
3、 职能部门考核指标设计提醒：
由于职能部门的特殊性，在设计其考核指标时，应注意以下几个方面：
（1）正确定位职能部门地位。职能部门是公司众多制度政策的制定、修改、发布的机构，在公司经营管理过程中，起着纽带和桥梁作用，但一般赢利十分有限。所以，在职能部门本身，不要以为成天在领导或老板身边，自觉高人一等，说话底气十足，不把其他部门放在眼里，是不正确的看法；对其他业务部门而言，我们是公司赚钱的部门，公司要靠我们生存和发展，就对其他没多少赢利的职能部门大呼小叫，甚至不把公司领导放在眼里，这也是不正确的。公司各个部门只是分工不同，谁离了谁都无法生存，是相互依赖的共同体。
（2）各项考核目标尽量量化。这一点无需多叙，只可留少数一二个指标叙述性，由领导进行评价即可。
（3）多听取领导的考核意见。直接上级，特别是副总或者总经理对本部门的认识或看法是十分重要的，从间接层面上看，也是他们工作成绩的侧面体现，即使出现其他部门对行政部的不满，有了他们的意见或看法，其他部门就不会说太多。
（4）给领导留足打分的空间。我认为，行政部的KPI和非KPI指标中，至少要留给领导20分左右的打分空间，一是由职能部门工作有不少临时性决定的，二是职能部门掌握着不少公司机密，三是职能部门工作好与差许多是由公司决定的，四是职能部门替公司背了不少黑锅。这需要给领导手中留够综合评价的分数，这反而不是给感情分，就正好体现了职能部门工作特色，只不过需要领导、HR部门耐心给其他部门解释清楚，要他们理解这种安排。
职能部门的特殊性，包括工作内容、协作难度、性格稳定性、工作重要性、复杂性都需要职能部门各位员工清楚认识到，也需要公司领导意识到，更需要通过各种渠道给予其他各部门解释清楚，只是各自职责不一样，各部门需要紧密配合，有问题首先从各自部门找问题、想办法，不能相互指责、相互拆台，多做说服性、解释性、沟通性的工作，许多工作都是因为沟通不到位而出现的。
职能部门的KPI设计是绩效考核工作的主要内容，也要兼顾非KPI指标的设置，只有这样，才能全面体现职能部门的工作内容，也才能让其他部门信服。
职能部门KPI指标的提炼和设计确实比业务、生产性部门要难，但难并不等于就不能考核，或者就只能是考考态度、能力等定性类指标，打个分走个形式而已。细细琢磨和设计，还是能有比较准确和有效的指标来进行考核的。根据我们的经验，职能部门KPI指标的提炼和设计的思想与原则是：
1、少考核态度、能力和行为，多考核任务和结果；
2、能量化的尽量给予量化，不能量化的通过指标转化实现量化；
3、难于转化或转化后还不好评价的指标就给予细化和流程化。
指标设计的思路仍然可以像业务部门一样，从BSC平衡记分卡的四个角度来提炼，而指标量化的思路仍然也可以从数量、质量、时间、成本等四个要素维度出发去考虑。
指标搭配上，即要有部门级KPI指标，也要有公司级的KPI指标，尤其是经营类的量化指标，其目标的达成除了业务部门努力外，也离不开职能部门的支持和服务，因此，我们职能部门的头几个指标往往也是共性的公司业绩经营类指标，如公司销售额、毛利率、管理费用等指标。另外的一些指标，就可以结合职能部门年度工作目标的分解和阶段性关键工作要求，按以上原则和思路来制订。简单举例如下：
一、人力资源部：
1、制度建设和规范：这么空泛的指标没法考核，应给予细化，细化后的指标应具体明确到何时要完成哪项制度的建设和规范。
2、招聘工作，数量指标有“招聘人数完成率、重要岗位招聘人数”等，质量指标有“试用期内新员工流失率”，时间指标有“人均招聘时间、招聘按期完成率”等，成本指标有“招聘总费用控制率、人均招聘费用”等。
3、培训工作：只以培训计划完成率这个指标来考核就太泛，也没法考核，可从“人均培训课时、培训课程开发数量、培训反馈满意度、重要专项培训按期完成情况、合格讲师队伍培养（从人数和时间期限角度考核）、人才培养与晋升人数”等方面去细化考核。
4、薪酬与福利：可从薪酬福利成本预算控制、薪酬核算出错率、员工薪酬调整及时性、薪酬福利政策宣传等方面去考核。
5、绩效管理：可从绩效考核阶段性任务按期完成率、绩效考核结果统计（及时性、准确性）、绩效管理氛围营造（具体做了哪些有益的关键事项）等方面去考核。
6、劳动关系管理：可从劳动用工风险防范与纠正（具体做了哪些关键事项）、劳资纠纷案件数量、员工奖惩处理（是否及时、证据充分、处理得当）等方面去考核。
7、企业文化和价值观建设：可从开始了哪些正面积极的企业文化宣传和推广的活动（活动数量、好人好事宣传人次、企业内刊文章数量）、重要文化活动事件（年会、司庆等）举办效果等方面来考核。
二、行政部：可从细化到每一项工作的按期完成率、行政费用管控、重要客人来访接待满意度、员工对行政服务的满意度等KPI指标去考核。
三、财务部：可从财务报表按期完成率、财务报表出错次数、资金周转率、财务安全与风险管控（具体做了哪些有益的关键事项）、不良资产优化处理、财务费用管控、融资成果（融了多少资金、融资费用率等）、财务审计与推动企业管理改善（具体做了哪些有益的关键事项）、财务管理能力提升等方面的KPI指标来考核。
以上只是抛砖引玉，提个思路，举个例子。你可结合企业实际情况、阶段性战略目标要求和企业文化特性来制订适合自身的职能部门的个性化KPI指标，指标并不是一成不变的，会随着工作目标与任务要求的侧重点不同，而有所调整和变化。
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