【08月09日打卡总结】所在公司最早从07年

作者东海一栗更新于：2013-08-09 16:36 1033

内容来自 2013-08-09 打卡话题

考核考什么，指标是关键。通过前几天的打卡学习，相信大家对考核指标的设计有了更深入的认识和理解。检视一下自身企业现行的考核指标体系，是否需要改善或优化？一起来探讨解决吧，请问：
1、目前你们公司的考核指标存在哪些问题？
2、你会怎么来改善或优化？请具体分享。

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所在公司最早从07年就开始实行了绩效考核，但一直以来效果不佳，今年开始实行所有部门、员工的KPI考核，虽有不足，但总的来说效果正在显现。

一、现存在问题：

1、指标为了求全，导致失去重点，未有突出，

2、各部门之间指标有雷同，未能突出部门差异性，

3、指标多年未变，未适应新情况精善删减，

4、指标考核难度过高，员工失去信心，

5、指标权重分配有缺陷。

二、个人分析我所在的公司（一家私营制造兼贸易公司）之前绩效考核效果不佳的原因许多中小企业同样存在：

1、忽视考核指标体系建立缺乏基础数据配套
　指标好建，数据难寻。而数据支持的前提，企业已建立了一套数据采集的系统。

2、由人治向法制的转变是长期过程
　　国内企业的成长，很多是依靠企业主个人的魅力和对市场判断的准确而成功的。而企业家本身如没有意识到授权管理，那离场管理也就无从谈起。

3、缺乏过程控制
　　会议是企业的特点，往往会议很多，会后大部分也是议而不决，决而不动。对过程的控制缺乏有力的检查的督促，这也是目前很多企业执行力不强的原因。

4、未能坚持：

正如在日之中写的一样，世上万事贵在坚持，尤其对于绩效考核更是如此，刚开始时切忌急功近利，指望能立竿见影，要知道“冰冻三尺非一日之寒”，我们应该坚持“PDCA”方法，制定目标，跟进执行，及时改进，贵在坚持。

三、I提取、分解、筛选与赋权方法
　　KPI的目的在于将企业战略目标转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。因此，KPI既是一种绩效考核的工具与方法，又是一种战略绩效管理思想。
　　　1、KPI提取方法
　　我们可以将KPI提取的思考过程归纳总结为：四问四答。
　　一问：企业管理工作和其他各项工作做的好坏，绩效怎么衡量？
　　回答：找到衡量的标准。其实这种衡量的标准就是“指标”，其中比较关键和重要的就是KPI.找到这种衡量标准是绩效管理的基础。
　　二问：KPI怎么来的？
　　回答：
　　（1）企业想干什么？→怎么样才能干好？→干好的标准是什么？→KPI；
　　（2）企业日常主要需要做什么？→做好的标准是什么？→KPI；（3）企业哪些工作做得
　　不好？→怎样做好？ →做好的标准是什么？→KPI
　　三问：绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好？
　　回答：可以。但是不准也不好。光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。
　　四问：除了财务指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？
　　回答：还需要其他几个方面指标：客户层面、内部运营层面、员工学习与成长层面。
　　通过上述四问四答的思考过程，并结合企业战略目标提取企业/部门/员工的KPI，从而构建企业/部门/员工的KPI指标库。

　　2、KPI分解的方法
　　KPI分解应坚持三项基本原则：对员工有激励作用；员工有足够控制能力；指标有较强的可测量性。
　　KPI一个重要的思想是建立上下级之间的绩效伙伴关系，上下级之间的充分讨论是KPI分解落实过程中必要关键环节。我们总结了KPI讨论中经常遇到的问题及其解决办法。
　　KPI讨论中经常遇到的问题
　　解决办法
　　上级领导的某些指标没有部门承接列出指标、流程，寻找相关部门承担该指标
　　一个指标涉及多个部门，责任划分不合理
　　通过权重的横向比较，用大权重体现主要责任，小权重体现次要责任
　　下级承担多个指标，上级如果全部承担则导致指标过多抓住最主要的指标由上级承担，从而界定部门的工作重点
　　权重分配无法体现企业长短期目标调整相应指标的权重

　　3、KPI筛选的方法
　　KPI筛选必须首先建立与明确KPI筛选标准，然后对各个KPI进行筛选，最后选择对完成企业/部门绩效目标最有影响的几个KPI作为企业/部门/员工的考核指标。
　　KPI筛选标准可以总结为六个方面：
　　（1）指标是重要的，能代表业绩的显著驱动因素，对目标的完成起重要作用；
　　（2）指标是可衡量的/可定量分析的，可以及时的进行衡量并得到确切的结果；
　　（3）指标是确切的，对负责的人员/部门而言明确而具体，与考核意图统一；
　　（4）指标是可控制/可影响的，在合理的时间内，可以受到负责人员/部门的影响，得到可衡量的改善；
　　（5）指标是有重点的，数量有限，集中于负责人员/部门最主要的职责；
　　（6）指标是有很大的改善潜力，波动性较大、与最佳做法之间的差距较大。

　　4、KPI权重确定的方法
　　KPI权重设置方法：根据指标的重要程度，利用两两比对法进行排序和权重分配。
　　KPI权重设置原则：对公司战略重要性高的指标权重高，责任人影响直接且显著的指标权重高，综合性强的指标（利润指标、成本指标等）权重高，权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性。
　　KPI权重设计的成功经验：
　　（1）指标数控制在5-10个，原因在于过多的指标会使责任人分散注意力，且容易重复；
　　（2）每个指标的权重一般不超过30％，原因在于过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”，对其他影响工作质量指标不加关注，且过高的权重会使考核风险过于集中；
　　（3）每个指标的权重一般不低于5％，原因在于过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象。