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在绩效管理中，绩效考核是其中最重要的工作之一，也是最困难的工作，因此被为是“世界性”的难题。 可以说没有哪家企业敢说他的考核已经无可挑剔了，都会存在或多或少的问题。
在我目前的公司推行的考核系统中，对考核指标的设置存在以下问题：1、指标设置比较多，关键性考核指标提炼的不够准确，导致考核结果不一定能全面反映工作绩效；2、定性的考核指标和定量的考核指标权重设置有不合理的地方；3、指标设置过程中和人力资源部和其他部门经理及员工交流沟通不够，被考核人对考核指标认可度有待提高；4、权重设置需要根据年度目标适当调整；5、针对考核指标的数据统计和汇总，工作量非常大，不少部门对需要提供的数据的准确性和及时性存在问题。
我考虑改善的思路：1、争取老大的持续支持，将部门行为转变为整个企业和每部门的行为，让公司主管副总和部门负责人树立仅仅靠人力资源部门做绩效考核，是永远做不好的，也做下去的思想；2、要关键领导站出来，大力支持或直接主持绩效考核工作的改进；3、改进部分考核指标，设置以要正面激励为主的考核指标，充分让大多数员工认同与理解。4、考核指标的提取时，让被考核人参与讨论和设置，双方达成统一的目标；5、一些复杂的统计数据和计算方法的指标设置，需要改进或找替代指标；6、指标的提炼时，更多的使用格里波特四分法，将多数岗位都划分为四个关键的业绩领域。
实事求是地说，没有那家企业的绩效考核是一帆风顺不碰到困难的；只有不断改进才能胜利，才能达到我们预期的目标。
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