【08月09日打卡总结】今天只是针对考核指标

作者海阔 2013-08-09 09:21 420

内容来自 2013-08-09 打卡话题

考核考什么，指标是关键。通过前几天的打卡学习，相信大家对考核指标的设计有了更深入的认识和理解。检视一下自身企业现行的考核指标体系，是否需要改善或优化？一起来探讨解决吧，请问：
1、目前你们公司的考核指标存在哪些问题？
2、你会怎么来改善或优化？请具体分享。

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今天只是针对考核指标进行检讨和优化，回顾公司目前提炼出的考核指标，不禁让我想起了当初指标提炼、目标设置、指标定义、权重设计的痛并快乐的过程，时至今日，虽完善了不少指标，仍有不少地方需要优化。

1、总经理指标过多。

（1）现状。目前，公司级考核指标比较多，达到了18个，这也是总经理的考核指标，包括销售收入、销售量、毛利、纯利、市场占有率、重要产品占有率、市场推广、安全事故、生产效率提升、财务安全性、新产品研发个数、新产品市场化情况、成本控制情况等，可以说是他一人扛着公司所有主要指标，虽然他本人也不想“头上挂那么多”，但这些指标是董事长亲自过问并最终拍板的，所以总经理也只能勉强接招。

（2）原因。我认为，导致总经理一个人头上指标过多的原因是董事长不放心、一些权力下放不足、公司权力集中的体现。这种现象暂时无法从根本上改变，尤其是家族性企业，空降兵或家族以外的人员要成为企业的核心人物实属不易，又何谈“放心”二字。

（3）优化：虽然各副总经理都全数分解了总经理的所有指标，应当说，总经理就可以承担财务指标就可以了，这是理想的局面，在目前状况下，我认为可以将“新产品市场化、员工手册遵守情况”等少数几个非KPI指标放权给副总或部门负责人，并说服董事长，因为总经理头上那么多指标，抓了重点也容易忽视非KPI指标，还不如下放到相关领导头上，这样更好找责任和对策，先试点进行，不要下放过多指标。

2、指标定义欠准确。

（1）现状。在考核指标的定义上，我们最初设计时是进行了充分讨论、反复印证的，但经过绩效考核实施后，仍然会有一部分指标定义不是太准确，会引起另外的理解，不过，这样的指标是少数。比如：客户满意度，我们定稿的定义是“以企业管理部制定的市场部发放给各客户的满意度调查表为依据，用满意数除以不满意度，再乘以100%”；但由于定义不精确，市场部人员发放调查表时时常发给自己熟知的大客户，而很少发给中小客户或直接用户，这就会导致满意度调查的不全面性、无代表性。

（2）原因。正如上面分析的一样，定义不准确导致，另外，我认为，也有发放调查表时的随意或不重视的影响，在市场部看来，肯定是发现其中的不合理性的，但为什么不及早建议呀，这里也包含着工作积极性、主动性不够的因素。

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