绩效考核指标应适时修订,目标必须合理并吻合岗位职责要求。员工在正常合理的工作情况能能够达到目标的80-90%,否则目标订得太高,员工无法达成。目标订得过于低,员工的工作没有压力又何来动力?
组织目标、部门目标都已形成固定格式,而且都按不同时段(每年度一次)对其进行调整,使之合理化、有效化。如果当一个部门目标在一年内都全部达成,而且未一个月是没有达标的情况,将考虑将目标提升,甚至提升多少,为了公平、客观,对于目标的调整规定在每年度的管理评审会议中由大家讨论决定。
存在的问题:
问题一:如生产部门,确定部门目标后,部门主管层人员的绩效重点考核的就是部门目标之项目,目标项目占绩效比重为80%左右,其余20%就是人员的管理、费用控制、现场管理、个人综合能力评价等。由于后面20%的项目占绩效中的比重较低,主管为了达到重点(部门)目标,忽略了现场的5S、人员加班管理、部门开支费用等。
改善方法一:将考核比重进行调整,前六后四的考核比重,重点目标虽然重要,但整个部门的运作更为重要,如果现场5S做不好,品质如何保证,员工安全如何保证。员工加班没有控制好,加班费多于正班工资,部门的开支增加,产品的成本就增大,产品售出后公司没有利润,那又何来提高员工福利。当然,作为部门的主管,除了保证目标外还要确保员工安全、稳定,除了保证产品品质外还要确保产品的生产成本。
改善方法二:考核比重不变,由行政部门或上级部门不定期进行巡查,都说管理是盯出来的,的确这样,只要天天有人检查,有人要求,没有做不好的事。定期5S巡查,发现相同的不合格项目超过2次者可以进行扣分方式。由人事部门控制加班时数,在额定时间内要产出额的产量。可以将过了试用期之员工流失率计入部门主管绩效中,当然员工流失率也是需要一个合理的流失率。
问题二:部门经理未认真地对其下属的绩效进行考核,应公司的要求按时做,但部门内员工都是100分左右,要么就是99分,如果内部某一员工请假,由另一员工代替工作一天以上就加10分以上。针对他部门的目标来说,因为是职能部门,尤其是公司机密部门,如财务部、总经办等,绩效监督难得也比较大。
改善方法:绩效考核不怕执行不认真,就怕考核者不公平或是无绩效管理意识。尤其是对于职能部门没有明确的考核指标,对于工作要求标准标准化后HR又很难深入到各岗位具体的工作去。所以建议用360度考评方法,将考核内容全部列出,首先由员工自评占总绩效的20%比重、直接上司初评30%比重、关系部门(下工序或是被服务部门)或是同事考评25%比重、HR复评占25%比重,HR绩效负责人员进行汇总后,交由总经理最终确定最后得分。对于财务部、总经办这样的敏感部门来说,这样操作可以避免工作机密性的泄漏,HR在考评时可以根据被考核者平时的工作表现、公司其他部门人员的投诉等进行参考结合。同时也可以让部门经理的不公平性进行分解,从而达到绩效考核的目的。
当然,在执行绩效考核时,不能只是扣分,如果在考核期间被考核者工作成绩优秀或是有突出的表现,一定得加分。否则只会让员工认为公司推行绩效是变向克扣员工的工资行为。绩效就是要激发员工的潜能,让员工提高工作效率。重赏之下必有勇夫,重罚之下必要弱夫。