A部分——存在问题(单单就指标而言哈): 1、搜集考核对象的实际工作绩效不够准确。在对中层干部或员工的考核过程中,或多或少的把人为主观的因素参杂其中,譬如总经理对部门经理的看法,部门经理对科员的看法,忽略或轻视了对考核对象实际工作成绩的考核评价。
2、考核标准制定不够科学。我们在考核干部或员工时较多的通过德、能、勤、绩、廉等一些比较笼统的概念进行考核,考核指标比较抽象,不能够清晰真实反映出被考核对象的实绩,而且,易于产生主观因素决定最终考核结果的现象。
3、部分考核指标过于太细化,没有抓住重点和主要方面。这个尤其是对于行政细小事情都列入其中,不利于后期统计与分析。
4、有些考核指标过于形而上,不能被大家所熟知和理解。有些指标设计过于复杂和抽象,甚至是不符合现场操作的规范和要求,不为考核对象所理解。
5、考核指标没有完全与被考核者进行沟通。绩效考核指标在设定时,为了避免“争吵”与“纠结”,未能完全“直面”被考核者,与被考核者进行有效沟通。
6、有些考核指标又过于笼统,没有进行细化。考核指标过于笼统,责任没有进行细化落实到人,形式上的多个部门或多人承担责任。很符合我常说的“责任除以二就等于零责任的道理”。
7、指标设置有倾斜,不全面。未能考虑到多层次、立体交叉管理考核,在正确处理部门、车间之间的考核关系方面有所欠缺。
B部分——改善思路:
问题一:尊重客观事实,尊重管理流程与部门职责,减少人为因素与主观思想上对于考核指标设计的干预。
问题二:提炼KPI关键指标时要尽可能的量化,并且是可衡量可计算的,还尽可能减少定性指标的比重。这个在前几天的打卡里已提到,分别对高层、中层、低层三个层次进行不同比重的设置。
问题三:对于行政类的职能部门指标设计要抓重点和要点,不能眉毛胡子一把抓,尤其是一些琐碎的小事。
问题四与问题五:在设置绩效考核指标时,要充分与被考核者进行沟通,不要怕在指标设计上出现的“争吵”或“纠结”,或许在“争吵”的过程里更能够促进指标的优化与合理性,并且能促进被考核者对指标的深刻认识。
问题六:企业各车间及部门应细化并分解部分重点绩效考核指标,坚持以“纵向到基层、横向到部门、进度要到位、力度要到点”四个到位。要自上而下,全面覆盖。“纵向到基层”指的是指标要层层分解并最终落实到最底层,“横向到部门”指的是指标要横向分解,责任分担,并设立相应的权重,如昨天所说的“设备故障”在界定责任时,列举三个可能性,一方面是车间维护保养不力,人为故障;一方面是设备部门维修不及时,耽误生产;另一方面是采购部门采购备件不及时,采购质量不过关等等。关于三个可能性的各耽误承担的责任比重各有不同。至于“进度要到位、力度要到点”这个不难理解,就是考核的进度要快,力度要有的放矢。
问题七:建立多层次、立体交叉式管理考核机制。完善四个方面的相互监督考核机制:
1、部门对部门的考核:如销售部门对生产计划部与品管部的考核,分别对生产计划部编制生产计划的准确性与交货期,对品管部门是否有错检漏检进行考核;
2、部门对车间的考核,部门对车间主要是监督考核,如生产部门对车间生产计划执行情况的考核,技术部门对车间工艺纪律执行的考核;
3、车间对部门的考核,车间对部门服务质量的投诉考核;
4、车间对车间的考核,这个主要体现在下道工序对上道工序质量方面的考核。