我们公司做绩效考核相对比较简单。
部门绩效考核用KPI考核法,加上专项工作评分。第一天分享的内容中有讲,部门KPI指标,是根据BSC的原则,从财务,客户,内部运营,学习与发展四个方面进行规划,从公司方针目标分解下来,然后根据部门职能及特色加以修改调整的,占部门考核权重的90%。另外,公司实际运营过程中总经理班子会议提出的重要事项,或急待解决的问题,都属于专项工作范畴,每项专项工作都有指定责任部门,责任人,确定的完成时间,根据进展情况,分为完成-100分,基本完成-80分,未完成-60分,未开展-0分,以月度为周期计算分数,与考核周期末计算总分,占部门考核权重的10%。
岗位考核采用的是KPI考核,加上GS评分,态度评分。KPI指标的设置,遵循SMART原则,从部门业绩指标层层分解下来,结合岗位职责和要求进行提取并确定的。GS是工作目标设定,公司除管理类岗位,销售类岗位,可以提取较多的量化指标外,其他职位,比如技术类,文职类,操作且重复性的工作较多,KPI指标无法完全覆盖其工作内容,所以用GS来描述其工作目标及期望达成的目标效果。KPI及GS在考核中的权重设置,以及计算方法在前天的分享中做了描述,在这里不赘述了。
态度评分采用态度评分表,分为管理岗位及一般岗位态度评分表。从职责履行,工作效率,勤勉度,协作性及人才养(仅限管理类岗位态度评分表)几个维度,进行员工自评,同事互评,及上级评估组成。其权重是固定的,占考核权重的10%。
绩效管理是个不断循环的过程。包括绩效指标确定,绩效过程辅导,绩效考核评估,绩效结果反馈,绩效目标提升,绩效考核只是绩效管理的一个重要步骤,只有结合其他的环节才能持续提升个人、部门及组织的绩效。