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绩效考核是一把“双刃剑”好的绩效考核制度可以激活整个组织;但如果做法不当,可能会产生许多意想不到的结果,总之,要真正把绩效考核落实到实处,企业在体系设计与组织实施的过程中就必须要有系统的眼光和思维。所以,绩效考核的实施并不都是一帆风顺的,而是一个不断实施与改进的持续不断的循环过程。以前集团主导各子公司在绩效实施时也曾出现过问题:
因集团发展需要,在2008年集团和人力资源咨询公司进行绩效项目合作,对各子公司现行的绩效考核进行诊断,并做出改善,建立健全有效的绩效考核体系。因为集团决策层和子公司高管的支持,再加上宣导、培训的到位,员工也很积极,新建立的绩效考核在实施初期却有成效。但随着时间的推移,有的子公司(制造业)的绩效项目持续不断实施改进,效果良好。但在个别子公司的个别部门也出现了一些问题。
例:2011年,在某子公司的运营中心终端(即各个门店),实施的目标管理出现了问题,集团和某子公司开会,并组织绩效委员会到各个门店进行调查,得出的诊断结果是:门店员工抵制考核,考核实施者担心员工流失,使绩效考核流于形式。
改善对策:
1、在某子公司重新进行绩效考核宣导、培训,使运营中心终端人员参与进来,消除抵制情绪;
2、集团辅导子公司重整绩效管理体系和制度,重新组建子公司绩效委员会,子公司总经理支持,必须出席运营中心的月度绩效会议;
3、集团和绩效委员会成员组织召开目标管理会议:运营中心签订目标管理责任状,辅导参会的运营中心管理人年度目标如何分解到月度目标,分解要考虑1年中的淡旺季、每月的节日、门店地点等诸多因素,不能12个月平均分配,应有所区别合理分配到月度目标;
4、子公司绩效委员会和运营中心要进行常规的绩效例会:
绩效周例会:
每周五下午
总结本周目标是否达成,分析原因,提出对策,下周目标完成计划和措施等。
绩效月例会:
每个月最后周四
总结上月绩效实施结果,分析原因,总结经验和 下月绩效目标分解到各周, 第一周达成目标的计划 等。
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