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绩效面谈方法:
1、对事不对人
焦点置于以硬的数据为基础的绩效结果上,先不要责怪当事者个人责任的过错,尽量不带威胁性。针对个人的批评很容易引起反感、强辩与抵制,这就达不到考核的真正目的,所以要强调的是客观结果。考评者要表明他关心的是哪方面的绩效,再说下级的实际情况与要求达到的目标间的差距,要上下一起找差距。
2、谈具体,避一般
不要做泛泛的、抽象的一般性评价,要具体结果出来支撑结论,引用数据,列举实例。要用事例说明你想看到的改进结果,引导下级看到差距在哪里。
3、不仅要找出缺陷,更要诊断出原因
这一点通常被人忽略,常是发现问题后马上就追问:“该怎么办?”其实这样就错过了对病因的挖掘,而制定的措施也成了无的放矢,只是想着如何去收场,完全不能对症下药。找原因本身可以变成问题式的过程,借此可以找出应采取的措施。要引导和激励被评者自己分析造成问题的原因,即使浅薄牵强,也切不可反驳和嘲笑,而要启发他继续把原因找准为止。
4、要保持双向沟通
要共同解决问题,必须是双向过程,不能上级单方面说了算,让他主宰一切、教训下级。这样只会造就傀儡,不能造就人才;只有激起抵制心理而不是对克服缺点的热情。
5、落实行动计划
绩效面谈只有导致改进的实效,才算是成功。所以找出了病因,就得上下共同商量出针对性的改进计划;计划不能只列出没有实际内容的提纲式,而要尽量多想出一点能够实际操作步骤与备选方案;不过最后重点只能放在一两项最重要的行动计划上,而且由谁干、干什么、几时干都得一一落实。计划得写成书面的,计划要强调改正了缺点的好处,使计划带有激励性。
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