【08月23日打卡总结】分享者:乙文福建厦门
作者 四月蔷薇
2013-08-23 15:30
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通过前几天的讨论学习,相信大家对绩效反馈与面谈有了更清晰的认识和理解,对照自身所在企业的绩效反馈与面谈操作现状,结合大家的成功经验,你是否有所收获呢,一起来诊断和改进吧,请问:
1、目前你公司的绩效反馈与面谈存在哪些问题?
2、具体你会怎么来改善和优化?
通过前几天的讨论学习,相信大家对绩效反馈与面谈有了更清晰的认识和理解,对照自身所在企业的绩效反馈与面谈操作现状,结合大家的成功经验,你是否有所收获呢,一起来诊断和改进吧,请问:
1、目前你公司的绩效反馈与面谈存在哪些问题?
2、具体你会怎么来改善和优化?
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分享者:乙文福建厦门关注主管 贸易/批发/零售业(企业规模:100人以下
一、目前我们公司绩效反馈与面谈主要存在以下几个问题:
1、个别部门主管反馈面谈,流于形式
有些部门部门做绩效反馈面谈没有认真对待,忙于销售业绩,忙于财务数据,或者认为反馈面谈是表面工作,对绩效反馈面谈认识上存在不足。主管做绩效反馈面谈,变成一种形式主义。让员工自己填写表格,汇总给人力部门。
2、个别部门主管面谈技巧有待提高,有心无力,
个别部门主管有心想做好反馈面谈,但是缺少面谈技巧,平时准备面谈资料偏少。平时对部门主管的培训有待提高。
3、个别员工不认同反馈面谈结果
有部分员工会不认同反馈面谈结果,一方面其个报着无所谓的态度,一方面绩效考核结果与其个人认识有分岐。
二、具体你会怎么来改善和优化?
1、加强对部门主管绩效面谈结果的考核
把绩效反馈面谈,作为部门主管的绩效考核一部分。部门主管会想方设法,去完成反馈面谈。
2、加强部门主管面谈技巧的培训
通过反复多次的培训,让部门主管掌握,绩效反馈面谈的技巧和方法,并灵活应用。
培训通过绩效面谈带来的优势,部门人员工作态度转变、工作业绩提高等一系列好处培训告诉部门主管。让部门主管开始从被动完成反馈面谈,到转变为主动积极进行面谈。
3、面谈要公平、公正、合理
在面谈过程要,有理有据。以实事求是来讲员工考评中的好的方面及需要加强提高的方面。部门主管要对部门内的员工公平、公正,合理的进行评价反馈。在面谈时,多认真的听听员工的心声,把员工的心理话让他讲出来,主管要站在员工方面想问题,多为员工提高绩效带来的薪水增加,工作能力提高、人际关系融洽、个人管理能力等提高上面讲。
分享者:晶晶姑娘云南大理白族关注总监 农林牧渔及相关加工(企业规模:1001-10000人)
4017
转眼又是周五了,这周末我有非常重要的标要开,保佑我成功啊!
经过一周的学习,对绩效面谈有了更加深入的了解。目前我们这一块工作有很多缺失,只做了其中很小的部分。
1、绩效反馈面谈我们有做,但是改进计划做得很少,基本就是谈了就算了。接下来,我们应该制定固定的绩效改进计划表格,提供给各个部门,营造把改进计划写下来,去实现他的这种氛围。
2、帮助员工制定绩效改进计划,肯定会花费主管不少的时间,很多主管可能觉得这个是个啰嗦失去,那接下来,我计划先把表格做出来,然后做一期关于绩效改进计划的培训,邀请各部门负责人来参加,培训内容主要包括为什么要做,怎么做,做了以后怎么PDCA循环改进。
3、有些部门主管不愿意做绩效面谈,我们也有个别的,以前我是想只有个别的就算了,他不去我们去就是了,现在想来不能这样,我需要更多的去辅导他,去帮助他,去推动他。
目前基本上我们面临的问题就是这一些,一点一点去改进,跟着三茅制定自己工作的下步计划,我觉得很秒!
分享者:缘如影福建泉州关注主管 计算机/通信/互联网/电子(企业规模:100人以下)
4718
从2号最后分享到现在半个月过去了,三茅又改版了,说实话,我最近天天加班,连续2周没有休息了,都还没搞懂这改版后要怎么玩。今天收到主任信息,严肃了,所以努力抽时间来分享一下。
对于绩效考核,很多公司都很不规范,纯粹是为了考核而考核,要不然就是为了赶潮流而考核。所以有绩效反馈这个环节就已经很不错了,还有很多公司的根本就没有啊。个人觉得最近的话题太细致了。好了废话不多说,接下来好好说说我个人对绩效反馈与面谈看法,个人觉得绩效反馈与面谈的问题总的有这么几个方面:①绩效反馈途径单一,面谈只有主管与员工俩人,员工不敢说真话;②绩效反馈与面谈流于形式,没有达到反馈与面谈的真正效果;③绩效反馈与面谈中,HR只负责统计结果,没有起到监督改善作用;④企业文化问题导致绩效沟通反馈不顺畅。
下面个人来谈谈我的改善思路:
1.反馈途径除了反馈表,还应该有其他的反馈方式,比如绩效满意度调查、绩效合理化建议、意见箱等等。
2.绩效面谈不能只交给部门主管来做,HR部门应该参与,因为中国的国情问题,如果只有部门主管与之面谈的话,基本上很多员工不敢说出对这绩效考核不合理或不满的地方,大家都怕被盯死。最后由HR部门汇总整理面谈记录及结果。
3.绩效改进辅助计划,绩效反馈之后,HR部门介入调查绩效真相;绩效面谈之后,主管和HR都有责任对于绩效考核结果不理想的员工,进行一个绩效改进辅助分析,可以算是第二次绩效面谈。
4.企业文化是个大问题,就像之前的团队建设话题一样,这个团队的成员都以实现企业的战略目标为己任,团结互助,不觉得教会别人会抢了自己的功劳,同样提升别人的绩效不是抢了自己的功劳,那么前面的其他点做起来都简单多了。所以这其中各部门主管的思想理念、管理理念很重要,从公司最高层到基层建立信赖与合作、鼓励学习、支持创新、知识分享的文化为导向,建立良好的培训机制。如此,在绩效管理中,从绩效考核工具的引进到指标分配到考核结果出来,最后的反馈面谈和改进计划,这过程形成一个良好的沟通机制,那么就算是成功的绩效考核管理了。
以上是个人的浅显意见,由于时间关系,还要继续去加班,所以就分享到这里吧。
绩效管理一直是公司的软肋,也是我的软肋,这次有这么好的机会系统性的学习,又能学习到大家的实践经验,比课本里的纯理论知识要好上太多,实在是很感激。公司的绩效反馈与面谈也是有不少问题的,主要体现在:
一、主管领导不重视:
部门领导重视绩效面谈反馈工作的并不多,职能部门的还好一点,技术和生产部门最难做了,他们觉得工作做好就行了,哪儿来这么多花头呢?甚至会说是职能部门太闲了,没事找事……
改善优化:要让部门领导真正重视这个工作,应该有三点,一是做好相关的培训工作,最好是有好的案例来现身说法,二是能配合他们做好这个工作,让他们看到效果,看到实实在在的好处。最重要的一点,是要从老板开始的高层领导重视绩效考核工作,开会的时候让老板多参与,领导重视了,下面才会去执行。这也是民企无可奈何的地方。
二、反馈面谈流于形式:
1、 面谈时间不确定:
面谈反馈的时间并没有明确的规定,随机性很强,交上来的面谈记录表也是断断续续的,更别说绩效改进计划了。有的说工作很忙,有的说经常出差,有的说忘记了,反正就这么拖着拖着就过去了。
改善优化:这里就需要规定严格的面谈时间,比如规定每个部门每周必须面谈几个人,时间不必太长,控制在一个小时以内,地点也不用固定,可以在会议室,可以在休息室,甚至可以边吃边聊。记得有个同行的朋友告诉我,他们老板面试关键岗位候选人,都必须要求和他一起吃饭,吃饭时再随意聊聊天,就算面试了。一方面是通过吃饭的仪态礼节考量,另一方面是在尽量放松的心态下考查其应变能力、思维方式等等,很有意思,题外话了~~~
2、 面谈人员不确定:
面谈人员的不确定是指的是,由于部门的不配合,或者有的部门主管不擅言辞,把工作都推到人力资源部门导致主谈的人员的不确定。
改善优化:这里应该明确绩效面谈的主体应该是部门领导,HR只是配合工作及引导,不能本末倒置了,可以设置一段时间的辅导期,由HR部门配合工作,一段时间后,这个工作还是要由各部门自行完成,HR部门可以随机抽查抽检。
3、 面谈记录表不规范:
这一点也有我们的问题,面谈记录表设计的比较简单,让记录者也只是简单的记录,未能提炼要点,有时候让面谈成了走过场,体现不出绩效面谈的真实目的。
改善优化:这里我们需要好好学习探讨,内部开会、外部学习,重新设计面谈记录表,设计的合理、细致,能整理要点、突出优劣势,象会议纪要一样的形式,做的更规范一些。
4、 绩效改进计划不实用:
员工的绩效改进计划有点历史遗留问题,做的也不规范,很多部门交上来的计划成了工作总结或者工作计划,不实用。
改善优化:这一点需要好好的培训,经理办公会议上,获得BOSS的首可,让各部门领导重视工作,各部门提定人员配合HR部门做好这个绩效改进计划,让员工的整体绩效得到提升,那么公司的效益业绩也就上去了。
其实,这几点归根结底还是在于绩效管理制度的不完善、不细化,时间长了,出现的漏洞就多了。绩效管理要结合公司的实际情况执行,有点摸着石头过河的味道,只有经过不停的修补完善、查漏补缺,才能让公司真真正正的做好绩效管理的工作。
三、员工不配合:
员工的不配合体现在多个方面,比如对绩效结果的不满意,比如对面谈的不配合,比如对绩效改进计划的不认可,甚至对绩效本身充满了敌意。这一点其实前些天的打卡里都有涉及到。如果员工连绩效都不认可,那么后面的一系列工作也就是纸上谈兵吧。
改善优化:首先要从源头抓起,通过培训、学习,通过真实的案例,让员工对绩效管理有一个深刻而新鲜的认知;其次,让员工参与到绩效目标的制订中来,切身处地的参与了,对目标的认可度也就上去了;再次,面谈及反馈要落到实处,站在员工的立场上,了解他们的想法,进行不断的修订及完善;最后,需设立不同的渠道,比如总经理信箱、比如内刊征文、比如邮件征集,可以自由采用寄名或不寄名的方式,多方面的听取员工的心声,广征言路,广纳良策。
PS:某蓝又要出差了,最近经常的出短差,打卡学习不知道能跟的上不,有空来多向大家学习!~~~
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2024-09-25 11:58
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