绩效反馈与面谈是绩效管理中不可忽缺的重头戏。通过绩效反馈与面谈，主管与员工之间就绩效问题进行良好深入的沟通，总结得失，鼓励做得好的方面的同时重点分析总结绩效短板问题，并一起制订下一步的绩效改善计划，达到不断提升员工绩效、规范公司绩效管理操作的目的。那么，怎么来进行绩效反馈与面谈？操作有哪些技巧和注意事项？遇到主管不愿做绩效面谈、员工不认同绩效面谈结果等特殊问题怎么办？等等，本周的打卡学习，我们就围绕“绩效反馈与面谈”的主题就以上问题点进行了广泛的深入学习讨论，其中不乏一些牛人的观点和经验值得我们借鉴学习，现大致总结如下，希望对你有所帮助和启发。
总结本周知识要点如下：
【星期一】绩效反馈之一：如何做好绩效反馈面谈？
经调查统计发现，做了绩效考核的企业大部分还是有做绩效反馈面谈的，只不过大部分卡卡认为面谈的效果还有待改进。如何做好绩效反馈面谈，打卡牛人们分享了许多好的见解和经验：如必须由主管亲自操刀面谈；注意面谈细节和氛围的营造（时间、地点、开场白）；对事不对人，多谈行为和事件描述，少轻率评价；面谈方式和技巧可借鉴“汉堡包原理”和“BEST”法则等。更重要的是不生搬硬套理论和工具方法，要根据不同员工个性特点及性格有针对性地采取不一样的沟通方式，面谈结束后别忘了要达成一致的绩效改进计划哦。
【星期二】绩效反馈之二：如何帮助员工制订绩效改进计划？
如何帮助员工制订绩效改进计划？打卡牛人分享了许多好的经验和做法。大体上归纳总结如下：1、收集员工绩效考核各类数据、资料、表格及关键事件记录等，做好前提摸底准备；2、通过绩效面谈，就造成员工绩效问题存在的不足进行分析并达成一致，造成员工绩效不佳的原因有内因和外因，外因如公司制度政策及流程氛围等，内因是员工的态度、知识或技能、做事方式方法等，一项一项来剖析去解决；3、就不足因素讨论寻找合适的解决办法和改善举措，如公司相关制度流程有问题，那就反馈给相关人员，并跟踪答复意见；员工态度有问题改态度、缺什么知识或技能就补什么、并明确培训举措和时间等。最终形成一份有行动举措、实施时间表、责任人、检查人、实施进度反馈意见等内容的改进计划表，计划表要经主管与员工双方签字确认，各留一份以备实时对照检视完成状况，并给一份到HR部门，HR也要进行跟踪和检查。
【星期三】绩效反馈之三：部门主管不愿做反馈面谈，怎么办？
经调查统计发现，部门主管不愿做反馈面谈是一个普遍现象。为什么会出现这种情况？我们必须深入分析一下其深层次的原因：1、绩效考核方式过于形式化，主管排斥不认同而不愿谈；2、主管绩效面谈能力不足而又缺少相关的技能培训，主管不会谈而不知怎么谈；3、绩效考核评价标准模棱两可，结果不够量化清晰，再加上缺乏足够有力的关键数据、行为和事件支撑，很难于跟员工尤其是绩效表现差的谈绩效考核结果，更别说绩效改进计划了，主管因此不敢谈，因为一谈就容易谈崩。可见，多半是公司的绩效考核本身出了问题，这就需要我们从绩效考核的方式方法、考核指标制订、目标确认、考核过程记录及结果统计等系统层面来改善绩效考核的各类问题，同时加强主管们的绩效面谈专业技能的培训，双管齐下，共同改善才能根本地解决此问题，而做好这，也需要营造和培养一个良好的绩效文化。
【星期四】绩效反馈之四：员工不认同反馈结果，怎么办？
这种现象跟周三的情形有些类似，也是企业中经常会碰到的问题。为什么会出现这个问题？牛人们结合自己企业情况，也给出了一些深层次的原因分析：1、绩效考核指标定性太多、定量不足，导致考核结果评价不清晰，员工理解和主管不一致，认为自己做得不差，只是主管评价有问题；2、员工认为造成绩效结果不佳的原因更多的是外部客观原因或公司内部制度流程的问题，而不是其本人的原因，对考核结果不认同；3、考核目标制订出了问题，员工认为目标定得太高或标准太严，再怎么努力也很难实现；4、主管本身沟通方式有问题，未能很好掌握沟通面谈技巧，导致员工误解等等。纵观这些原因，其实也是绩效考核系统性的问题，我们需要更为全面宏观的思维来解决它。
【星期五】实操应用：绩效反馈与面谈诊断与改善
周五是自我检讨与反省改善日，许多卡卡都对自身所在的企业绩效反馈面谈存在的问题进行了总结梳理，问题有很多，无外乎是“没有绩效面谈、面谈流于形式、主管不愿面谈、员工不认可面谈结果、面谈没有成果”等。究其原因，还是整个绩效考核体系不够完善的原因所至，尤其是缺乏对绩效反馈面谈重要性的正确认识、面谈前准备工作做得不足、面谈技巧和方式方法的培训不够、对员工个性研究不够和沟通方式欠缺变通、面谈目标和成果意识不强等问题。而要解决这些问题，不是一朝一夕的，需要我们持续地去改善。可见，做好绩效反馈面谈，做好绩效管理，任重而道远啊！卡卡们，一起努力吧！
答：今天周六，又是一周学习总结的时候，本周重点围绕“绩效沟通与面谈”这个主题展开讨论，我现在就简单的把本周所学知识点总结如下，写的不是很好，贻笑大方了哈哈： 一、绩效考核反馈面谈的三要素： 1、谁负责反馈？——绩效考核反馈责任人是谁； 2、什么时间反馈，多久面谈一次？——反馈面谈的时间与周期； 3、反馈面谈以什么为核心？——反馈面谈的内容与过程。
二、绩效面谈的时间与周期、内容：把每个人的绩效指标概括性分为“胜任指标、硬指标、软指标”三类指标，那么相应的责任人见下表： 1、明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。 2、在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求。 3、面谈前1-2周，以文字的形式通知。 4、在通知中要给被考评者提供明确的信息。 5、同时要注重收集各种与绩效相关的信息资料。
三、绩效面谈的技巧和注意事项： 1、跟不同绩效的员工采用不同的面谈与沟通方式，这个在前几日打卡中已经有图片与大家分享。 2、营造一个良好和谐的面谈氛围，清晰的说明面谈目的。 3、反馈时要对员工的优点与缺点并重，并应注意“对事不对人” 4、要擅于倾听员工投诉或牢骚，并鼓励员工提出自己的意见。 5、条件允许下，安排相关人员做好绩效面谈过程的记录。
四、绩效面谈存在的问题分类与解决对策：绩效面谈存在的问题分为三类： 1、部门主管因素： （1）、主管态度因素——不重视绩效沟通。对主管进行培训并灌输这样的理念是有必要的：依靠绩效评估结果、双方对于以后的工作计划及绩效目标相结合的绩效沟通，对于明确进一步完成目标要求的责任有很大意义。另外，对与态度因素，我们还要适当的采用责任制考核挂钩进行约束。 （2）、主管能力因素——不擅长绩效沟通。一方面我们可以对该类主管关于沟通技巧与方法方面进行培训提高，另外，在绩效面谈时可由第三方人员（可以是人力资源部门、也可以是部门的上级主管副总等）参加协助面谈，不过有一定值得注意的是，第三方人员万万不能越俎代庖，喧宾夺主。 2、被考核者因素： （1）、“不合群、守旧型”员工：岗位可取代性很大，并无什么“独到的、被垄断的技术”，在绩效沟通无效的时候，末位淘汰之。 （2）、“情绪化”员工：耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析，帮助提高。 3、绩效考核体系自身因素
周六继续上班，但居高不下的气温总算是降下来了，仅30度左右，惬意啊。
欢迎大家继续对我的征文《手握考核剑、稳算绩效账》提出宝贵意见，谢谢！
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