【08月30日打卡总结】1、在薪酬奖金方面的

作者糯米团 2013-08-30 09:11 383

内容来自 2013-08-30 打卡话题

通过前几天的讨论学习，相信大家对绩效考核结果的应用有了更清晰的认识和理解，对照自身所在企业的绩效结果应用现状，结合大家的成功经验，你是否有所收获呢，一起来诊断和改进吧，请问：
1、目前你公司的绩效考核结果应用存在哪些问题？
2、具体你会怎么来改善和优化？

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1、在薪酬奖金方面的应用。

绩效考核结果在薪酬奖金方面的运用，在月、季或半年的使用中，主要是评选各种优秀员工的奖金，由于公司十分重视员工平时工作，所以在奖金的评选和发放方面投入的力度比较大，奖项也比较多，主要在各层次各部门员工中树立标兵人物，对全体员工起到积极的带头、引领和激励作用。

在年度使用中，主要是年终奖、次年调薪的工作，主要依据考核结果（分A、B、C、D、E四档）分别对应绩效工资的百分比（100%、90%、80%、70%、50%），调薪幅度在3－20%。

目前而言，员工在薪酬奖金方面，是被动接受公司设置的项目，特别在福利方面考虑不多（如：业绩优秀的是否可以考虑旅游、商业保险、家属福利等），可以在征集员工意见基础上设置一些灵活多样的福利项目，以丰富绩效考核结果的应用。

2、在岗位异动方面的应用。

岗位异动主要包括调岗、转岗、晋升、降职、降级、辞退等，我们在遵照国家和地方规定，以及完善公司各项管理制度方面做得比较到位，在各具体运用方面也比较细致，在充分参考公司对各岗位的需求前提下，与相关员充分沟通和适当考虑员工利益的基础上，而且不但主要参考员工绩效考核结果，也适当考虑员工个人意愿、能力及其他领导的综合评价情况，目前运用起来还算比较顺利。

但是，在具体运用过程中，也存在着员工个人同意且考核结果较好、各方面能力比较出众，而最终无法晋升的情况，这与员工直接上级的个人爱好或偏见等就直接相关，HR部门和其他领导坚持原则性不强，怕因此影响其他关系；另外，在降级辞退处理方面，由于用人部门沟通技巧或员工认为主管有歧视有成见等，出现相互争执或吵架的情况，而最终不得不由HR部门出面来处理这样的难题，因为已经造成了负面影响再来处理的难度就加大了，这些事情的提前预判就有些滞后。

今后，HR部门与各部门主管要加强交流，要岗位异动未确定之前做好保密工作，待各方面协调工作到位之后再给予明朗化，以免引起不必要的争议或不愉快。

3、在培训教育方面的应用。

我们不但针对绩效考核结果的短板制定培训教育计划，而且针对绩效结果较好但可能无法在下一考核周期保持的指标，也要制定培训教育的保持计划，只能这样，才能让那些考核结果较好的项目降低绩效下降的可能。

通过以上情况我们不难发现，我们重视了绩效差的和绩效的好的“两头”部分，而对人数较多、分布较广的中间部分（绩效良或中）给予的重视就不够，制定针对绩效改进或保持的培训教育计划就较少，这无疑是比较危险的，一是员工认为未被重视，从而会放松自己努力工作的压力，二是有可能出现较多指标的业绩下滑。

所以，我认为，应当像对待“两头”一样，对“中间”也同等重视，同样给予他们制定改进和保持绩效的培训教育计划，让他们充分“保持住”或“更上一层楼”。

4、在扩展应用方面的运用。

在昨天的讨论话题中，我就分了九个方面来说明了公司绩效考核结果在扩展应用方面使用的情况，总的来看，我们在公司战略反馈、企业文化宣贯、员工潜能开发、招聘甄选参考、试用期考核方面还是做了一些工作，而在组织问题诊断、职业发展建议、公司目标统一、上下级绩效关系建立、与同行标杆企业差距等方面就运用较少。

我在开篇提到过一些原因，但不管什么情况，对来自于实际工作的第一手资料未充分运用就是最大的浪费，既是对全体员工辛苦努力的不重视，也是未让各种绩效考核结果发挥更大作用的体现，这种浪费，既有精神上的浪费，也是智力上、时间上的浪费，是我们HR部门的集体浪费。

通过众多事例一再证明，绩效考核管理工作是HR各大模块中难度较大的，一是因为它直接涉及到员工的利益，二是因为它联系着企业所有者与公司劳动者之间的对立统一，三是它的结果将直接或间接影响着HR其他模块的运作，四是它本身存在着不完善、“洋为中用”的过程，五是它的不少指标难以量化难以让员工心服口服，六是它本身带着的“考核”二个字眼让人就容易产生反感……。好了，不能再列举了，加之本月又是以“绩效考核双刃剑”进行的征文比赛，如果再讲，恐怕不少做HR绩效专员的要提意见了。

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