【09月29日打卡总结】A、有不管是定期还是

作者 crystal4... 2013-09-29 23:21 357

内容来自 2013-09-29 打卡话题

因业务发展需要、组织架构调整、人员优化整合等，对员工进行岗位变动是企业的正常经营行为，但若操作不当，如随意或强行对员工进行调岗调薪等，就容易引发劳资纠纷。那么，应该如何合理合法操作这事呢？一起来探讨学习一下吧，请问：
1、对员工进行调岗调薪，你有做过吗？　A、有 B、没有
2、如果有，具体你是如何做的？效果如何？
如果没有，若让你来做这事，你会如何妥善处理？

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A、有
不管是定期还是临时对员工进行调岗或调薪，对HR者来讲都会经常遇到，有定期的（如：每年集体调整或试用期满等），调整，有根据实际情况临时决定的（如：领导安排或业绩特别突出或较差），在员工薪岗调整方面，我们是这样处理的：
1、法律法规规定。
劳动合同法第三十五条规定，用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。
以上变更当然包含了调岗调薪，如果无法协商一致，则不能变更相关内容，要么维持原状，要么协商解除劳动合同。当然，该无法协商一致包括劳动者申请公司给予上调岗位、薪资而公司不同意，也包括公司给予劳动者调整岗位和薪资而劳动者不同意。
2、公司相关规定。
公司有相对完善的岗位异动管理办法、薪资管理办法，并经过几年的运行和修改，已经能够指导公司日常的岗位变动和薪资调整，主要调整形式有：
（1）调整岗位的情况：包括上调、平调、下调，都制定了操作性比较强的调整标准、业绩条件、违纪要求等。
（2）调整薪资的情况：包括上调、下调、内调（指标准部分与绩效部分比例的调整），员工达到什么条件、绩效标准等，调整幅度多少等都有明确的规定。
3、公司岗薪需求。
根据公司各部门的用人需求，进行岗位变动，如果暂时没有用人需求，即使优秀的员工也不能进行调岗，以免造成人员过剩的局面；另外，根据公司人力成本预算及公司生产经营情况，进行调薪幅度的控制，而不可能按照员工个人意愿或者部门申请进行调整，必须要宏观控制全公司人力成本。
4、特殊情况处理。
如果员工业绩或工作表现特别出色，经某些领导或个人申请和批准，是可以给予特殊调岗或调薪的，这也是鼓励优秀和先进；相反如果有事实或充分证据证明员工工作业绩、心态长期不好且不能改善的，也可以按照公司规定或领导特别提醒，给予降薪或降等调岗的，当然这需要与当事员工进行充分沟通，说明如此处理的证据、事实和依据等，力求说服员工并在调整通知书上签字确认，以免惹出其他不必要的劳动纠纷。
5、注重内部平衡。
不管是调岗还是调薪，也不管是上调、平调或下调，都要控制好调岗与公司实际用人需求相协调，不能因人设岗，更不能超编定员，也不能有岗无人，也不能超出公司人力成本预算进行过高或过低调薪，注意部门内部、各部门之间调整的平衡，不能出现业绩平平而升职加薪的“人情调整”，也不能出现德才绩兼备人才而被冷落的“打击调整”。
调整岗薪的目的不外乎是鼓励先进、鞭策后进、淘汰不思进取不求上进者，进行调整后如果不能达到这个目的，将是失败的调整，甚至会带来先进者工作无积极性、后进者躲在大树下乘凉享清闲的局面，这无疑变成“公司花钱买低工作效率低积极性”。
6、解释疏导工作。
岗薪调整是一项复杂而费力费时的工作，不少HR者以为将所有需要调整的人员调整、培训到位就认为此事大吉了，其实，还有不少需要解释和疏导的工作需要与用人部门一起进行。
这包括三个方面的内容，一是调岗调薪员工，如果没有做到员工满意的程度也需要进行公司实际情况或其他方面的沟通，争取让员工理解；二是那些没有被调整的员工，也要进行心理安慰，表示公司还有许多机会，只要努力工作是有机会的；三是那些被调低的员工，不管是岗位或是薪资，都要给予员工认真将所有事实或依据讲清楚，说明并没有违背公司规定，同时给予指出努力方向或方法技巧方面的提醒，争取让他们知耻后勇，当然，即使他们不接受而选择离职，也应合情合理的进行处理。
7、建立灵活机制。
在公司岗位异动管理办法、薪资管理办法中就明确规定，员工的岗薪应当根据员工技能、技术、能力、绩效考核、违纪情况、公司需求、项目实际等，实际员工的岗薪能上能下、协商一致原则，其中以上调为主、平调为辅、下调少出，公司注重人才，重视工作业绩结果，也看重工作过程和方法，更重视工作心态和积极性、服从性，真正建立起“能者上、平者让、庸者下”的用人机制。
同时，建立定期和临时岗薪调整相结合的调整机制，为公司、用人部门处理特殊人才或态度、业绩较差的员工提供广阔的空间和灵活的机制。
8、调整注意事项。
不管什么调整，都是打破既有平衡，让原来形成的习惯带来了变化、受到了冲击，在一定程度上都会使某些员工滋生不满或产生不平衡，甚至影响工作情绪等，所以，在调整岗薪过程中，尤其要注意以下两点：
（1）事实充分否：岗薪调整的事实、证据、理由、依据能否站住脚，有没有带有偏见或打击报复，能否说服员工本人，能否让周边同事信服，这都是不得不考虑的问题，如果勉强强行进行调整，容易产生不满或不服气。
（2）协商一致否：向上调整岗薪一般不存在协商不一致的情况；岗位平调或下调、薪资下调的，如果没有有说服力的事实，或双方沟通协调不友好，协商是难以达成一致的。这些情况下，如果强行调整岗薪都是于法无据，公司容易被员工告上仲裁或诉讼。

员工的行为和工作都希望得到领导或公司的一定肯定或表扬，这种精神方面的激励作用有时是用金钱难以达到的，哪怕是员工只做对了某件小事或做出了一点小成绩，都应当给予及时表扬或鼓励，如果能够用好“汉堡式”管理方法将收到更好的效果。
上升一个层次来看，如果员工做到了公司制度规定的应当加薪升职的业绩，就应当给予兑现，相反，如果达到了降职降薪的条件也应实施，奖罚分明，才能让优者更优、劣者知耻后勇、懒者依据查办，只有这样，公司人才竞争才能走上良性发展轨道，公司的明天也才会更美好。

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