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       随着中国经济全球化的快速发展并日益融入到国际市场的竞争机制下，企业更要把裁员管理作为企业人力资源的正常职能活动，要将裁员程序化，规范化，制度化，更要基于企业人力资源战略去制订系统的裁员计划，完成一整套的人力资源管理措施。科学的人才退出机制，可以使裁员制度选择范围更大，操作更灵活。其中人才退出机制中内部创业，提前退休，技能培训，调岗，自愿离职计划都是裁员管理的有效补充。

       如何才能让被裁的员工不带着愤怒离开

       有这么一种人，他们把地狱变得可以让人忍受，他们护送受伤的心灵经过绝望的河流，到达一个能看到希望的地方。从过往的对职业操守的坚持和热爱再到对人性变化的感叹和思索，也许，很多东西是HR不变的宿命，就像电影《在云端》的裁员专家瑞恩一样，当试图结束孤独时发现自己终究还是属于云端。

裁员是每个HR最不想更不愿面对的事，因为我们国家有自己的文化传统并且擅长讲究人情，我们更不愿意因解雇员工造成对于企业文化的伤害，但是HR就是这样一个群体，不止经历过招聘，雇佣和留住员工的喜悦，也要经历解雇员工的纠结和难以启齿。

裁员是一种相对刚性的人力资源管理活动，其时机的选择，程序方法的制订，相关措施的配套，决策的依据都是关系到裁员能否顺利进行的重要因素。裁员本身是刚性的，而裁员的对象又是有思想有感情的人，如果在操作过程中，缺乏柔性的方式，则必然导致裁员的矛盾激化或者引发冲突。立刻让其走人的裁员方式恰恰反映了企业的不成熟，裁员过程中的人性化和理性化的水平正是衡量企业人力资源管理水平的高低。

如何让被解雇的员工不要带着愤怒，绝望和无奈离开呢？其中的关键要素又是如何定义的呢？就是经理人员与被解雇员工展开的——汉堡深度沟通模式。

第一个沟通：信息传递阶段。当面对一个要解雇的员工时，经理层应该单独的和每位员工进行离职面谈，在面谈过程中，员工的典型情绪是否认，抗拒，沮丧与不愿面对。因此，经理们在传递信息的沟通情境中，要充分运用同理心，理解被裁和被解雇员工的心境；同时，更要有杜拉拉的真诚，设身处地为员工可能面临的各种困境给以体谅和尽可能的资源支持。

第二个沟通：保持适度的态度。对被解雇员工各样的负面回应需要持有最大限度的宽厚理解。既不能过于简单粗暴地完成沟通，也不要在沟通中表达过度的同情心，这样只会加重他们的自卑感，会使员工更加充满挫败感，对未来迷茫困惑。

第三个沟通：影响管理阶段。有的员工已经开始慢慢接受现实，希望寻求帮助。这个阶段需要沟通的事项包括给员工以激励，介绍同行榜样，同时给出职业发展指导。员工的情绪此时正处在恢复期，他们在重拾信心。这个阶段沟通最重要的就是支持他们，同时提供体面的离职方案，让他们平静而体面的离开。

另外，与解雇员工不可回避的工作是，关于解雇员工的经济成本——补偿金和赔偿金如何清晰界定的问题。

      《劳动合同法》的一个重大变化就是：劳动者一般不承担违约金责任。一方面劳动者一般不能被要求支付违约金，另一方面，用人单位可以被要求支付违约金、甚至经济补偿金。这无疑加重了用人单位的负担。

解除劳动合同涉及的赔偿种类：

       经济补偿金。如果用人单位主动提出解除劳动合同，则需要支付经济补偿金。即使是在用人单位向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的，用人单位也要向劳动者支付经济补偿金。

根据《劳动合同法》，除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，如果用人单位在续约时故意压低合同条件而导致劳动者离职的，用人单位也要向劳动者支付经济补偿金。

      代通知金。用人单位应该提前三十日以书面形式通知劳动者本人解除劳动合同。如果没有提前三十日，则需要额外支付劳动者一个月工资后，才可以解除劳动合同。这就要求不但要符合合法的解除理由，而且要提前三十日书面通知劳动者，或者以一个月的工资为代价不需要提前通知，而这样就叫做“代通知金”。此外，用人单位仍然必须向劳动者支付经济补偿金。

      无法定理由解除劳动合同导致的加倍支付补偿金。法律法规规定，只有在下列的情况下，用人单位可以提出解除劳动合同，但需要支付经济补偿金：

劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的。

劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的。

劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。

如果不是上述法定的理由，而用人单位违法解除劳动合同，则需要向劳动者双倍支付经济补偿金。

       除了相关的经济赔偿，裁员所带来的负面影响的成本最大莫过于降低了员工对企业的忠诚度，企业虽然裁掉了不再需要的非核心价值员工，但同样也会导致幸存下来的员工士气大打折扣以及产生抵触情绪，如何让他们重新认可企业的组织文化？如何减少或者避免重点客户流失现象？如何重新激励和保留核心团队，控制竞争对手向其抛出的橄榄枝导致人员流失？

        所有企业对被裁员工的态度和行为，留职员工都能看得见，如果裁员的理由足够充分，过程相对透明，员工受到相应的尊重与重视，都会使他们的疑虑和担忧降到最低，体会到企业的裁员行为是由于经济性、结构性或优化性的原因，而不是对员工个人能力、自我价值的否定。这样留职员工更加容易接受企业裁员的安排，而不是一味地采取排斥的态度。

       此外，当客户得知合作企业由于各种各样的原因面临裁员，而他们以往对接工作的联系人又已经离职，难免会对企业失去信心或者心怀疑问，而大多数企业的产品或者服务在行业中并非垄断地位，有时会导致客户试图去寻找新的合作伙伴来满足自己公司利益、价格、产品及服务质量等各方面需求，甚至有时他们不会主动询问谁是新任联系人，这时企业最要紧的工作是拿到被裁员工手头的客户信息，由接替他工作的员工主动进行客户电话回访，解答客户疑惑，重点客户采取直接面访工作，尽快让客户熟悉了解并信任接替者。

       钢铁大王卡耐基曾经说过：“拿走我的厂房，拿走我的铁路，拿走我的船只，拿走我的金钱，甚至剥夺我的一切，但是只要留下我的核心人员，我将在两三年内重新拥有失去的一切。”不可否认，核心团队的重要性对一个企业来说，就是生命之源，在经历完企业的裁员风波之后，在日益严峻的行业竞争中，这类人群也会成为人才市场上的主要争夺对象，怎么防止这种高端人才流失，是企业裁员后也不能忽视的方面。

重新建立这类员工的薪酬体系，从长远来考虑，保证他们除了获得普通意义上的绩效奖金，津贴，福利等，还能通过具有中国特色的员工持股，技术入股等一系列方式方法，把员工个人利益与企业经营发展捆 绑在一起，这样在无形中就建立起核心员工与企业之间的一些已经被破坏的心理契约，同时，对待留职员工，经理们应该尽快使他们清楚，公司会采取一系列措施以帮助他们应付增加的工作负担、责任和压力。

由于人数的减少，每位留下来的员工都可能承担比以前更多的工作，同时也会享受更多相应的回报。除了最基础的公平公正的报酬激励体系，企业也应该及时利用员工帮助计划（EAP），以人为本的企业文化，科学合理的职业生涯管理等方法重构员工的心理契约，尽量减少在特殊时期，由于竞争对手抛出的橄榄枝导致自己核心团队的流失。

       总的来说，企业的裁员有利有弊，尤其在金融危机风暴下，有些企业因为市场萎缩，利润下降，为了提高自身的竞争力不得不裁员减薪。对于被裁的员工，使他们充分了解企业裁员的动机缘由、被裁的标准及其过程，以及企业能够给予的补偿力度，使他们不会觉得自己完全处于被动的地位；对于留任的员工，裁员后带来的不安和忧虑会影响他们的工作状态，团队协作，进而更加影响企业的凝聚力和竞争力。这些问题都需要企业管理者冷静而深入的思考，企业只有正确处理裁员前的铺垫，裁员中的公平，裁员后的安抚，积极消除留职员工的消极情绪，才有利于提高他们的积极性和主动性，实现留职员工与企业的共同发展，才能全面提升裁员企业的核心竞争力。