【11月22日打卡总结】1、评比体系过于落后

作者 skymelod... 2013-11-22 08:58 293

内容来自 2013-11-22 打卡话题

通过前几天的讨论学习，相信大家对年度评优工作有了更深入的认识和理解，对照自身所在企业的年度评优工作现状，结合大家的成功经验，你是否有所收获呢，一起来诊断和改进吧。请问：
1、目前你公司的年度评优工作存在哪些问题？
2、具体你会怎么来改善和优化？请分享你的思路和想法。

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1、评比体系过于落后。
我们的评比方案延用多年，随着公司的发展、壮大并未进行完善与修订。加上我公司并未实行绩效考核，所以绩效管理体系并不健全，在对员工的评价管理上也存在很大的不足。在无绩效管理体系进行支撑的情况下，评比体系的弊端就越来越凸显了。
2、评比时机、方式不够合理。
评比放在年终总结时一起进行，时机不合理。原因是公司始创时期，工作量与部门设置相对较少，所以总结篇幅也简短，年度评优依然是大会的“重头戏”。但随着公司规模的扩大与部门的增加，工作量也就相对增多，报告内容也不仅仅是简单总结与提出计划了。而且年末大家都在进行工作总结，分析改善，评优的关注度就相对降低了，不利于评比工作的进行与宣传。并且，在总结大会上，评比表彰成了一个最后的环节，这样主题就有所混淆，评优树先的效果也打了一个折扣。
评比方式的不合理。归根结底，这也是由于没有实行绩效管理的原因，不得不这样做。举个实例：我们品保部有3个小组（原料、检验、客诉），有2个优秀员工的名额，部门总共有30多个人。于是每组都提出了自己的候选人员，进行全体投票。这时候，问题来了，看似很公平的全体投票，却十分的不合理。比如原料组的员工经常在现场进行原料的工作，很少或从不到办公室走动，与客诉组的员工几乎无交集。而原料组的优秀员工提名中，有的员工客诉组的人员并不认识或者并不熟识了解，类似的情况也存在于其他组。这样，在投票的时候，大家都会偏向自己认识或熟识的同事，使得大家对全体投票不是十分的支持。其实，这也是不合理的，往往人际关系比较好的员工更容易被评为优秀员工，而不看重工作质量，无形中打击了员工的工作积极性；同时，不同组成员对其他组的工作并不十分了解，对于其工作质量的评价关注点也就未必正确与客观公正了。不过现阶段，也无法找出比这更好的办法了。
3、评比指标设计的不合理。
由于没有具体的“岗位说明书”，而且很多岗位“一兼多职”。所以对于员工的考核指标就非常的笼统，往往由各部门主管来定，除了一些硬性指标之外，其他指标的取得、统计都十分的困难（平时未做考核、统计记录），最后往往由评选者的主观感觉来定。
没有对特殊贡献者进行制度的确定。我们公司对于对公司有特殊贡献的人员，并没有特殊的规定。比如：获得政府各级劳动模范称号，申请或拥有发明创造专利等。对于拥有这类荣誉或贡献的人员，公司制度并未明确提出其参选资格和加分情况等，稍显不足。
4、评比等级层次过于单薄。
公司的年度评优仅设了“优秀员工”和“先进集体”两个奖项，对于公司目前的发展状况与成长规模来说，过于单薄；对于促进优秀员工的创新性和其他员工的积极性，明显后劲不足。公司在山东创立业已历经十年时光，期间有苦有甜，很多员工在公司工作也已达到了十年时间。因此，公司仅仅设立“优秀员工”的奖项稍显不足，对于公司元老级员工缺乏一定的激励与奖励作用；对于新员工也缺乏一定的忠诚度教育的内容。
同时，对于企业文化中鼓励员工开拓创新，立足岗位、吃苦耐劳等方面的内容缺乏相应的奖项设置，也就缺乏了相应的推动力，对于企业文化的建设支持不足。
5、监督机制匮乏。
监督机制的匮乏体现在两个方面，一个是过程中的监督，另一个是对结果的监督。监督机制的匮乏最直接的影响便是对评选的不信任，和对过程的公平性与结果的公正性产生怀疑。
由于考核指标的设计不合理，在评比过程中主观性较强，也或多或少的存在“拉票”现象，故人际关系在评比过程中占据了主导地位。再加上存在部分“领导”指定的情况，过程监督就无从谈起了。并且，对于评选结果，并没有公示监督的程序，只有总经理批准后的公示表彰，所以监督的“第二道关”便丧失了。因为两道监督过程是缺失，使得部门在优秀员工的评选过程中存在很大的“自由度”，这使得平时与领导关系好的员工更容易评选上“优秀员工”，而一些“埋头苦干”、不注重人际关系培养的员工便很难被选上。所以，员工便对“优秀员工”的评比失去了信任和认可，致使年度评优不但起不到激励作用，反而激发了员工的不满情绪，甚至是消极情绪，更谈不上企业文化的建设了。
6、宣传跟踪不到位。
这既体现在评优的过程当中，也体现在评优过程之后。其中，必要的宣传，适当的煽情，领导的积极参与，事前的充分准备等都不尽如人意。再加上前面所讲的各种原因，使得公司想借助“优秀员工”和“先进集体”的评选来鼓励先进、激励后进的愿望难以实现。加上后期的跟踪宣传没有到位，使得“优秀员工”和“先进集体”的评选就如一阵风刮过，没有留下任何痕迹，只有那些照片静静的躺在档案室了。

◆实际执行过程中存在的问题：
7、“潜规则”流行。
何为“潜规则”？我想大家都懂的，它对企业文化建设的破坏性大家也会偶有感触。这里就说几个具体的例子：①不能重复参选。也就是说，如果你去年（或者前年、大前年等）被评为了优秀员工，那么今年就不能再次参加，直到所有人都被评为“优秀员工”一次。这种情况在行政部门比较常见，它的危害就不用多说了。②先进员工要请客。以前，先进员工是件很光荣的事情，自然也愿意用奖金买些小礼物与同事分享荣誉，本是件好事。但现在已发展成为必备的程序了，好像如果有人不买或少买礼物，大家就会对优秀员工有看法，不利于人际关系的发展了。本就不多的奖金，在买过一些小礼物之后也就所剩无几了。③相同条件下，新员工要把名额让给老员工。即使新员工能力较强，业绩突出，也要把名额让给那些平平淡淡、无功无过的老员工。这样很大程度上打击了新员工的热情与积极性，对于公司发展是十分不利的。
8、流于形式。
正因为上述“潜规则”的流行，使得年度评优流于形式，部分人趁年底积极“打好关系”、多方走动，另一部分人则事不关己、无动于衷。严重违背了年度评优的意义与精髓，难以起到激励作用。虽不能代表全部人员与部门，但大的环境已然“变质”。
9、与领导的关系决定了评优的结果。
体系制度的缺失，使得领导在评优过程中的“地位”十分的微妙。有的领导积极参与、公正客观，有的领导“忙忙碌碌”、大权下放，也有的领导盛气凌人、“行使大权”。虽然这3种领导风格迥异，但他们在评优过程中的地位可谓是“一言九鼎”，也就是说他们完全可以决定评优结果。这种情况下，与领导的关系就影响着评优的结果也就不奇怪了。
10、员工热情难以调动。

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